青腾大学杨国安：数智化程度放大企业差距，组织革新决定转型成败

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COVID-19肺炎影响了大量线下实体经济，但它也给企业家们提出了一个问题——如果我们不能在线下工作，在线下商店做生意，我们该怎么办？在某种程度上，它使过去停留在“数字化”概念中成为每个企业家必须思考的问题。但是数字化不是简单的修补，而是一个系统工程。它不仅需要技术，还需要组织能力。

但是今天的数字智能与过去企业的信息化和数字化有什么区别呢？面对数字智能的到来，企业如何在不被时代淘汰的情况下进行转型升级，抓住新的机遇？4月9日，腾讯集团高级管理顾问、青腾大学教务长、凯辉风险投资公司联合创始人杨国安教授在青腾汇课堂上分享了“数字智能时代组织创新路线图”。

在杨国安看来，企业不仅要考虑数字化，还要考虑“数字的智能化”。不仅要开放数据以提高效率，还要学会打破数据孤岛，使决策更加智能化。因此，数字智能不是企业it部门可以通过自上而下部署技术来实现的，而是企业需要建立匹配的组织能力来使技术发挥真正的作用。

课程指南:

1.疫情正在推动数字化升级的进程和速度。

2.万物智能化的时代。

3.为什么、如何以及谁在企业数字的智能转换中。

4.组织能力，企业智能转型之痛。

5.企业在实施数字智能之前应该问四个问题。

以下是现场课程的文本版本(内容已被删除):

01

这种流行病正在推动数字升级的进程和速度

回顾抗击疫情的几个月，实体经济受到了巨大影响。线下零售、服务业、旅游业、餐饮业和制造业基本处于停滞状态。然而，一些企业却迎来了一个难得的上升窗口，如在线教育、在线办公、oa文档协作、在线娱乐(游戏、视频)、新鲜食品、外卖等。

在这场流行病中，企业的发展过程可以概括为两个关键词:

“差距扩大”已做好数字能力准备的企业和未做好数字能力准备的企业之间的差距进一步扩大。疫情过后，缺乏数字升级能力的企业利润将进一步压缩，但选择数字转型的企业将会转型重生。

《生死时速》以前，企业说数字转型只是谈论未来的大趋势，但在疫情下，数字转型是否生死攸关。

好的在滚动，而坏的在分崩离析。

02

万物智能化的时代

那么企业如何数字化呢？数字智能的蓝图和路线图是什么？

数字智能可分为三个阶段:数字化、在线和智能。

第一阶段是数字化。

“一切可以数字化的东西都应该数字化，也就是说，一切都应该尽可能地数字化。在上个时代，企业的内部文件、图像和通信开始数字化。在下一阶段，全球网站信息已经数字化；在移动互联网时代，食品、服装、住房、支付和娱乐已经数字化。在物联网时代，包括机械、零件、商品等在内的实物将被数字化。

企业的办公软件、办公方法和供应链的不同环节都是数字化的，以便于传输和存储。因此，数字智能的第一阶段是完成数字化。

第二阶段是在线。

进一步在线工作的每一个环节，例如，企业R&D可以通过技术工具连接，跨地区共享图像，同时在线完成许多技术，如3d和cad。生产不能在线，但可以在线可视化。一旦物流、营销、服务和金融等所有环节都数字化了，在线管理和运营就很自然了

第三阶段是智力。

数字化和在线化之后，企业会积累大量的数据。智能的关键是通过人工智能和其他技术整合数据并做出智能决策。什么是访问和集成？这包括每个价值链中数据的垂直开放。例如，通过整个网络电缆在线和离线整合客户数据，可以使用户信息更加完整，推荐更加准确。另一方面，通过供应商在线平台上的交易，我们可以了解每个供应商的情况和以往交易的数据，从而根据产能、库存和风险对供应商进行分类。数据的开放使我们的决策更加明智。

除了价值链不同环节数据的纵向开放外，还可以横向开放。例如，我们可以将消费数据转回产品开发阶段。美的集团和三一重工通过了解用户使用产品的习惯和行为，可以更好地抓住消费者的心，成为产品研发的爆炸性模型。通过了解每个商店销售的产品和顾客购买的产品，将会影响前端供应链、采购和库存管理的决策，并打开每个数据的孤岛，从而使智能决策更上一层楼。

总而言之，当我们谈论数字的智能化时，

第一阶段需要尽可能多地数字化“可以数字化的东西”；

第二阶段是在线操作，收集数据并帮助我们通过整合的数据；

在第三阶段，人工智能技术被用来帮助我们做出决策，实现智能决策，并减少很多人的经验，记忆和一些老员工的判断。

数字的智能化不是“有”和“无”的概念，而是一个广泛而深刻的问题；它不是一个结果，而是一个不断进步的过程；这是一个大的系统工程，它也可以被切割成分阶段的模块。

03

为什么、如何、谁在企业数字的智能转换中

要完成数字智能的转型，企业必须首先解决为什么和顶层策略；二是如何，价值链和数字化能力；第三是谁，即人、组织保证和领导。

首先，数字智能应该与公司对未来大趋势战略的判断相关

美的在2011年实施数字智能的原因是，中国过去依赖廉价劳动力的红利即将消失。面对未来的产业升级，美的提出“主导产品、效率驱动、全球化运作”。要实现这三个战略，数字技术至关重要。该产品的领先地位如何？——以技术产品引领，产品必须智能化。效率是如何驱动的？每一个环节都需要更多的自动化，减少生产线上的效率浪费和不必要的库存是数字化转型的关键。

第二，在不同的价值链环节，利用数字智能技术提高效率和体验

供应链中智能制造的实现在于三个关键词:

1.精益减少浪费；

2.灵活，根据不同客户的需求制作不同的产品；

3.智能，机器应该是智能的，自我诊断和优化。

其他环节，如:如何通过数字化模拟产品开发和设计过程来优化后续的生产、采购、物流和服务环节？如何通过社交方式接触和经营客户？如何通过判断产品的使用行为和偏好，与用户建立更紧密的联系，提供更好的服务？机器人能取代人工服务吗？

此外，生态伙伴也非常重要。其他生态伙伴如何提供更好的解决方案？如何加强技术？

所有价值链的转变都需要科学技术手段，如云计算、传感器、大数据和人工智能算法，以增强每个环节的能力。因此，大中型台站的技术和数据将变得越来越重要。

三是组织能力保障和领导护航

许多企业在进行数字化改造时并不缺乏技术解决方案。然而，当数字智能通过技术改变商业联系时，有一件事必须注意，那就是人和组织。即使有很强的技术能力，人和组织也跟不上，也不能使用强大的“科技武器”。

比如组织结构是否合理、扁平化、分散化，是否鼓励人们多创新、多尝试、多犯错，多关注客户的痛点，从而用技术解决问题。你有既懂商业又懂互联网技术的人才吗？如何吸引、整合和留住这些人才？绩效和激励是否鼓励每个人关注和推广数字智能？企业文化是否透明并鼓励数据交流和决策？

04

“组织能力”——企业数字化智能转型之痛

在以上三点中，“组织能力”是最容易被忽视的。没有正确的组织能力，随着技术能力的提高。否则，数字转型就是没有米饭就没有烹饪。什么样的“组织能力”能够满足数字智能的要求？我想介绍一个“3+1”的概念。

什么是“3”？

顾客至上:能够持续关注和解决当前和未来未满足的顾客需求；从服务客户到预测客户甚至创造需求。

创新贯穿始终:培养产品、服务、商业模式、分销系统等的创新和创意能力。，特别关注数字化和其他新兴技术带来的机遇。

无处不在的敏捷性和灵活性:快速优化和实验的能力。当一次尝试失败时，你会从中吸取教训。当尝试成功时，您可以扩展其应用范围。当敏捷性和灵活性无处不在时，你可以灵活地调动企业有限的资源，充分利用最好的机会。

这三种关键能力对企业和生态组织的生存和发展至关重要。

“3+1”中的“1”是数据能力，无论是内部数据还是外部数据，无论是通过什么条目获取的，都可以快速分析、分类并应用于决策。数据不限于定量数据，但可以看到一些趋势和用户痛点。这是底层的能力，它支持更深入地了解客户的偏好或痛点，更准确的创新方向，更灵活的替代的数据基础，以及判断所做的一切是否被客户认可和喜欢。

然而，目前许多企业的组织管理模式基本上偏离了“3+1”能力。传统的组织管理模式是一种管理控制的层级组织，它有许多层次、许多部门和精细的划分。在会议的批准过程中，高层管理人员确保自上而下的统一思维。然而，在数字智能化的时代，官僚组织产生了四大弊端。

缺点1:内部定位。能源侧重于内部批准和跨部门合作，而不是面向客户。

缺点2:反应慢。权利集中在上层，其中许多是跨部门合作。

缺点3:抑制创新。每个帖子都有一个强有力的kpi，但是根据用户的痛点进行创新是不被鼓励的。

劣势4:被动的天赋。人才投入很低，缺乏主动性。

因为传统的组织无法与智能时代所需的组织能力相匹配。什么样的组织管理模式能够支持甚至加强我们的“3+1”能力？近年来，学术界由于组织创新，出现了许多新的组织模式。在数字智能时代，有两种人真正成为赢家，他们能够强化“3+1”组织模式:

1.特种部队被组织起来，用一个更闭环、更敏捷的小团队来面对不确定性，用一个大平台来支持他们。

2.团队组织。最关心的是“赢”，如何赢得外部市场，如何赢得客户和超越竞争对手；内部前台、中间和后台的敏捷协作；基于每个人的贡献和市场价值，员工在相同的工作中得到不同的报酬。

在此基础上，人力资源管理大师戴维·尤里奇和我提炼出一个模式:市场导向的生态组织。

业务团队:强调闭环，其中包括各种业务所需的重要功能。另一个是责任和权利的结合。因为关键功能是闭环的，所以评估指标可以更清晰、更独立，避免扯皮。给予团队更大的授权，然后将团队创造的利润与奖金直接挂钩，从而发挥小企业团队的主人翁精神。

平台授权:平台分为三层。现在更加重视和重视技术数据的中间阶段；此外，还有业务平台，包括一些常见的关键能力共享，如采购、客户服务、物流、供应链和互联网企业流量；第三层是职能层，包括财务、人事、政府关系等。该平台的作用是授权和支持一线业务团队进行战斗。

市场导向的管理和控制:管理角色是市场导向的，团队的提升是由业务成就决定的，而不是上层的偏好。

市场导向的生态组织是以顾客为导向的。业务团队的首要任务是如何围绕外部客户的需求提供好的产品和服务；内部平台应该关注如何帮助业务团队(内部客户)以及如何创造好的产品和服务。

它也更加敏捷，因为每个业务团队都更加闭环，获得了更多的授权，并且可以沿着不同的轨迹和不同的领域快速反映。

最后，它也有助于创新项目的试错，因为有了强大的平台支持，创新项目可以“轻而易举地成立”，而且可以很快成立十个人。如果它成功了，它将被完成，如果它不成功，它将被迅速关闭，减少试错的成本。

以市场为导向的网络组织的出现并不意味着官僚主义的死亡。许多企业也有“一国两制”，这两种模式可以在同一个企业共存，这取决于你的业务联系。有些链接是完整的或标准化的，您可以使用分层组织。但是，如果环境不同，你需要人力(不是劳动力)，就需要更加市场化，达到“3+1”的能力。

05

在实施数字化智能之前，企业应该先问四个问题

首先，随着您迈向数字智能时代，您的组织模式能在多大程度上鼓励员工将时间和经验集中在满足客户的潜在需求上？

第二:您是否鼓励员工尝试创新产品、流程和业务模式，以提高运营效率和用户体验？

第三:你是否授权员工对市场变化做出快速反应，包括客户需求或竞争对手的行为？

第四:你目前的组织模式能帮助你收集、分析和使用信息来帮助公司做出重要或日常的决策吗？

一般来说，首先，这种流行病加速了数字智能时代的到来；其次，在企业实现智能化之前，他们必须想清楚为什么要这么做。与外部趋势和公司战略有什么关系？第三，数字智能转型的蓝图并非没有痕迹。在总体规划下，找到一个快速突破的点，分阶段分模块进行。第四，你的团队和组织结构必须与这种能力相匹配。这四点也是建设智能化组织能力的重要思想。

06

问:链接

1)数字智能化的主要困难在哪里？

组织创新和数字化不能由一个项目或一个阶段来完成，这往往影响到整个企业，需要分阶段完成。虽然有许多数字工具，但实施过程中的困难如下:

1.创始人需要首先建立一个系统的蓝图，而不是修修补补。

2.找一个合适的切入点。例如，许多传统零售企业从营销方面入手，利用数字技术获取更多的客户，提高转化率；许多制造企业都是从智能制造开始的。组织创新是复杂的，但是如果突破点错了，如果你看不到结果，你就很容易无法前进，这会伤害士气。

2)数字智能成败的关键是什么？

从旧时代到新时代，最关键的一点是高层管理人员的共识和决心。如果高层管理团队之间没有达成共识，他们也没有下定决心去改变，很容易半途而废。

组织创新是一个复合项目，

首先，需要不断投资于技术、人才和资源；

第二，改革程序，重新调整标准；

第三，应提升组织能力。

前进的过程中一定会有混乱和失调。许多高管抱怨说，这件事与组织无关。如果高管们发现回报不够大，看不到转型风险，就很难有决心一起向前推进。

2012年，当美的开始数字智能转型时，遭遇了巨大的阻力。方洪波分享了他当时的内心感受，即他不得不忍受四种不理解:第一，员工不理解；第二，媒体不理解；第三，政府不理解；第四，社会不理解。

这取决于高管们的决心。你为什么要这么做？

3)如何提高公司的创新能力？

首先，创始人或领导者必须做好心理准备，十项创新中有九项失败，只有一项成功。因此，不要高估创新带来的失败成本，而要低估成功创新带来的好处。9次失败，1次成功，它可能带来100倍的好处，即使9次失败，那又怎么样？试着犯错是对的，但是你不应该投入太多的资源，这会导致公司创新失败的代价太高。实现:

大，梦想大，战略模式大；

从小处着手，采取小步骤，不要马上采取大步骤；

快，如果你不能，你应该迅速关闭它，不要拖它，不要死；

学习-不断地，从不断的失败中学习。

企业在创新中普遍存在的问题是，他们在建立项目时不够严格，在削减项目时不够坚定！