再讲互联网就过时了！看海尔用“链群”指明物联网怎么走

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导语:当其他企业还停留在互联网上的时候，有一个企业已经为物联网的到来做好了准备……该企业最近正在进行的连锁集团实践正成为国内外专家学者的热门话题。随着物联网时代的到来，海尔这个大企业正在经历一场前所未有的组织革命。它的核心词汇，如平台、生态、微微、制造者、人的统一，早已为外界所熟悉并日益为外界所认同。

另一方面，组织变革不是一蹴而就的，由于其强烈的实验性，海尔的组织探索总是动态升级的。如果说这种组织变革的副产品是一部极具原创性的“海尔活字典”，那么在过去的六个月里，这本“字典”中值得特别关注的一个词就是“连锁集团”。

海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏在内部会议上指出:“打造世界级的物联网模式，必须以连锁集团为基本引爆单元。”所谓链群就是“生态链微群”。为什么在拥有小型和微型节点后，您还需要链组？为什么链条组被认为是“基本引爆装置”？

连锁群:在流程中创造意义

用系统科学作为类比。复杂系统是一个没有中央控制的网络，它可以通过简单的操作规则，通过学习和进化，产生复杂的集体行为，处理复杂的信息，产生适应性。海尔通过自启动、自组织、自驱动的“三自循环”构建了这样一个系统。在一个规则简单的网络系统中，结果是“浮现”的，而不是“规划”的。那么，在什么条件下需要发生“涌现”？

美国计算机模拟专家克雷格·雷诺兹(Craig reynolds)开发了一个名为boids的人工生命程序，用来模拟鸟类的集群结构和侦察其出现。他发现最简单的长方体世界只需要满足三个简单的规则:

1.可分离性:每只鸟在移动时不会碰撞。

2.方向校准:根据当地小群体的平均方向移动。

3.内聚性:每只鸟移动到局部子群的平均位置(子群的中心)。

以此类推，在分散的海尔组织中，肖伟作为一个基本的创业单位，就像一只飞鸟。它们在自我决定中飞行，不需要服从任何计划指令，这就是“可分离性”。如果把“本地鸟”比作“连锁群”，凝聚力是实现动态结合的关键。

海尔主张共享经济应该注重各方的增值共享。由此可见，增值共享可以解决连锁集团中所有利益相关者之间的“凝聚力”问题；最后，方向校准原则，即鸟类“向当地小群体的平均方向移动”，确保鸟类的方向不会偏离。鸟儿似乎自由无序地飞翔，但实际上它们在动态的方向校准下形成了一个整体的和谐，并在流动中创造意义。

“链条群”的形成和运作非常相似:相对独立的小微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型微型

有一个社区有一个连锁集团

张瑞敏把“连锁集团”概括为三个“固定”，第一个是定位。他说，如果每个“连锁集团”都想创建一个与社区相对应的生态圈，就必须实现利益相关者的增值共享，“连锁集团”必须是自组织的。有一个社区就有一个连锁群，而这个社区是构建“连锁群”和生态圈的基础。

长期研究海尔的学者胡勇和郝亚舟在《知识论导论》中有着相似的见解。他们观察到，海尔的组织变革是将立体金字塔打破成网状，并以节点驱动组织边界的扩张和收缩。然而，过于依赖单个节点可能会有两个问题。

首先，节点的主动能力直接决定了网状组织的创新活力。在将个体等同于节点的前提下，对节点活动的要求太高，人的能力是有限的。一个能力强的人可以找到强大的资源，但是找到这个能力强的人会产生成本。

其次，节点的行为来自父节点发送的信号。如果这个信号不能带来更有效的创新价值，节点将会做很多无用的工作。此时，社区尤为必要。

这两位学者所指的“社区”更多的是指虚拟组织，它是在组织内部自我聚合的，并由知识地图和价值观索引，类似于“超文本”结构，并根据组织设置的标签自动聚合。这非常符合组织内“连锁集团”的经营特点。

然而，它只回答了一半的问题。张瑞敏指出:“连锁群生态机制的创建是为了解决两个吸引人的问题:一是外部吸引，即用户吸引:体验经济以用户的个人需求为中心，要解决用户的痛点，成为用户的首选。吸引大量用户，利用连锁群对应的社区实现用户体验迭代，在整个过程和整个程序中满足用户的个性化需求；第二是内部吸引力，即对所有利益相关者的吸引力。”

因此，要解决连锁集团的“外部吸引力”问题，我们必须回到永恒的命题——用户。为了深入了解用户的需求，需要建立足够的用户联系，而一个高度活跃、高效的互动用户社区是增强“连锁群”外部吸引力的关键环节。

增值分享:拥有者得到它

凯文·凯利在《失控》中提出了一个问题:如何从无到有地创造一些东西？从计算机科学和生物研究的前沿成果以及跨学科的课题，他“凭空”总结出九条自然法则，如下:

1.分布式的

2.自下而上控制

3.增量收入

4.模块化增长

5.最大化边界

6.鼓励错误

7.不要寻求优化，而是寻求多个目标

8.寻求持久的不平衡

9.变化本身就是变化。

熟悉海尔组织变革的人都熟悉“九定律”的实质。当我们谈到“连锁集团”时，我们会发现它的经营规则与某些项目特别一致，如第三项“增加收入”。

凯文凯利的解释是，无论何时你使用一个想法、一种语言或一种技能，你都在强化它，巩固它，并使它更有可能被重用。这被称为积极反馈或滚雪球。

这一社会动力原则在《新约》中被表述为“谁拥有它，就给予它更多。”任何大的可持续系统都在玩“增加利润”的游戏，这在经济学、生物学、计算机科学和人类心理学中扮演着重要角色。

简而言之，增量收入意味着“信心建立信心，秩序创造更多的秩序，拥有它的人得到它。”这样，我们就可以理解张瑞敏为什么特别强调“只有吸引更多的价值链共享驱动的链群节点，链群才能生存；只有量化连锁集团所有利益相关者的增值分享标准，连锁集团才能具有独特的竞争力。”连锁集团是一个不断自我提升和自我优化的自组织。只有增值共享机制才能迫使生态各方进行自我组织、自我适应和自我优化。

至此，我们可以总结出物联网时代海尔领先管理模式的两个特点——连锁集团自组织和增值共享机制(图1)。纵轴是体验链组，通过与用户交互实现自组织的“方向校准”；横轴是单链组，它根据用户需求生成“订单”，并在创建订单的过程中产生增量收益；小的微触点可以抓取到链组中，并且定位也可以重叠。增值共享机制是核心驱动力。只有当利益相关者创造和分享时，生态才会不断优化，永无止境。

连锁群纵横生态图

让链群首先引爆成为“晶核”

张瑞敏特别强调了“链群”模型的爆轰及其爆轰后的连续复制。海尔平台上出现了洗涤平台链群和制造链群的并行模式，具有良好的模式效果。它诠释了“连锁群纵横生态图”纵横轴的内涵，是连锁群自我驱动、自我强化、自我优化的缩影。

其中，肖伟上海商务区属于体验连锁集团，负责零库存；合肥制造肖伟属于单一的连锁集团，对零缺陷负责。经过纵向和横向的匹配，合肥微制造直接进入上海市场，零距离为上海用户服务。

用合丰洗衣机制造商的老板王自强的话说，“过去，我们在工厂里关起门来围绕指标工作，但现在，我们在市场上与肖伟一起围绕用户工作。”这意味着，从R&D到制造再到销售的“筒仓”模式，已经跃升至连锁企业直接并联的“生态”模式。

这是市场链集团和制造链集团并联的一小步，但模型的意义非同寻常。因为从系统科学的角度来看，自组织产生的“早期样本”非常重要。研究表明，自组织系统没有控制中心，其自运行往往由系统中一个不显眼的“小中心”驱动。

金官涛、华国范在《控制论与科学方法论》中给出了磁化现象的一个例子:一串方向杂乱无章的磁针，首先，几个方向相同的磁针的方向起着关键作用，它可以粗略地决定磁针的整体方向。

化学中大晶体的培养也是一个自组织的过程。在晶体形成之前，溶液中晶体物质的分子处于不规则的分布和运动状态。最终的形成，无论是有规则的大晶体还是乱七八糟的小晶体，完全取决于组织的核心——晶核。

同样，在创建世界级物联网模型的过程中，首先引爆的链群模型将成为核心，这对于模型的未来走向非常重要。

当《泛工业革命》的作者理查德·戴维尼(Richard Davini)访问海尔时，张瑞敏提出了一个有趣的观点:未来的组织也应该是3d打印组织。传统制造是减量化制造，传统组织也是减量化制造。在海尔的生态组织形式下，肖伟是一个“附加(人才)”组织，缺乏能力，只能从市场上招聘。泛工业革命应该以泛组织革命为基础。“因为只有组织发生了变化，它才能与3d打印兼容。所谓的兼容性掌握在用户手中，如果不掌握在用户手中，它就毫无用处。”由此可见，“人才增长型组织”只是用户的价值。从这个角度看，“连锁集团”是一个典型的“人才增长型组织”，属于未来的泛组织革命。(王正毅)