成就世界级公司，有多少绕不开的路？

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背景

1999年，《财富》全球论坛首次在中国举行。大会的口号是“要称霸世界，先争中国”。

二十年后，中国已经成为世界第二大消费国和进口国。未来五年，中国的商品市场将跃居世界首位，中国还将进口超过10万亿美元的商品和服务。

中国对跨国公司越来越重要。2018年，中国贡献了宝马集团逾四分之一的新车销量。越来越多的跨国公司将总部设在中国的亚洲或亚太地区，甚至成为除本土市场之外的世界第二大市场，尤其是消费品行业、零售业、体育用品行业以及其他以人口红利为基础的行业。20年前，跨国公司提出了“放眼全球，立足本地”的口号。在中国，成功的跨国公司都走这条路。

当跨国公司在中国竞争时，在中国出生的本土公司也开始在世界上竞争。一种方式是收购国际品牌，进入中高端市场。最新的案例是安踏集团。

3月12日，安踏体育宣布收购amer sports(以下简称amer)已获各国主管部门批准。目前，接受要约收购的股份占amer的94.98%(根据4月12日的最新公告，这一比例已达到98.10%)，整个交易金额为56亿欧元(最终累计所有费用)。美国拥有加拿大户外设备品牌arc'teryx，美国球设备品牌wilson，奥地利滑雪设备品牌atomic等。收购完成后，不仅将促进安踏在中国的发展，还将安踏集团的业务拓展至欧洲、美国和亚太地区等世界主要市场。

安踏集团(Anta Group)董事长兼首席执行官丁世忠表示:“收购要约的成功，让我们能够携手合作，改变全球体育用品行业的未来。”

4月11日，安踏集团与雅马哈体育召开会议，宣布成立雅马哈体育集团新董事会，任命丁世忠为雅马哈体育董事长

购买全球，创建本地

收购国际品牌和先进技术，收购全球业务，然后与中国的大市场结合，这并不新鲜。

近年来，我经常听到这样一种观点，即中国公司有钱、有市场，但缺乏技术和品牌，所以去国际市场购买，然后回来嫁接它！

但事实上，近年来中国企业在“买买”中购买的国际品牌并没有真正获得成功。在体育用品领域，2008年被李宁公司收购的意大利乐途后来成了一个负担。

例如，安踏体育可以使收购的品牌(如菲拉)在中国迅速成长，从收购前的垂死品牌成长为市场领导者，同时安踏母品牌的创新和发展，可以说很少有人成长为安踏集团的第二大品牌贡献者。

购买全球化固然重要，但更重要的是本土化的创造能力，也就是创造本土化！

购买全球，创造本地，有两个意思。

首先，对于中国消费品公司(2c)，收购国际品牌的确是成为世界级公司的唯一途径。首先，因为品牌是在市场、文化和消费者认知的背后，它不可能在一夜之间实现。第二，一些品牌有独特的技术，如salomon，这是一个户外靴和滑雪设备拥有的amer，和始祖鸟，这是一个户外运动设备。他们使用的新材料和新工艺无法在短时间内赶上，这是许多奥运冠军和职业运动员的最佳选择。这两点构成了中国企业进行国际收购的理由。国际品牌愿意出售的原因很简单，因为它们希望资本回报最大化。因此，收购是必要的，也是可能的。

其次，如果收购真的产生价值，它需要除资本之外的其他因素。

过去，人们总是说习得主要是为了解决文化融合的问题。只要我们与被收购方保持良好的关系，关注当地消费者的需求，重视本地化的人才队伍，收购就会成功。

这种观点不能说是错误的。然而，从安踏获得的经验来看，被收购的国际品牌在中国成功的关键在于该品牌的中国运营团队具有本土化的创新能力。中国企业作为并购的主体，首先必须打造极强的本土能力，尤其是销售渠道管理、品牌管理、零售管理、供应链和物流管理、消费者洞察和研发等能力。，这样他们购买的国际品牌就可以展示他们的风采。

强大的本土能力是品牌的“放大器”。从某种意义上说，国际品牌在中国的成功不是移植到中国自然的成功，而是中国本土能力的再创造和再加工。从这一点来看，安踏在过去十年的发展的确引人注目。

对于希望成为世界级企业的中国企业而言，安踏这一“本土能力建设+国际品牌驱动”的双轮发展道路值得关注和借鉴。

简而言之，跨国公司在中国的制胜战略是“放眼全球，立足本地”；中国企业打造全球企业的制胜战略是“买下全球，创造本地”。这不是唯一的策略，但却是一个有效的策略。

这个案例研究的核心是安踏的能力是如何形成的。

创造第一代的第二代

安踏能力的形成经历了几个过程。

1991年，丁、丁、丁父子在福建晋江陈岱镇创业。这是改革开放后一个非常有传奇色彩的小镇。它首先发展了以“联合家庭集资”为主要形式的私营经济。1984年，它成为福建第一个工农业总产值1亿元的城镇。20世纪90年代初，陈岱镇政府提出以鞋业为支柱产业，整合五金、塑料、服装等相关配套产业的协调发展，推动陈岱鞋业生产的规模化和国际化。1995年，成都有1500多家制鞋企业，产业链初步形成。

1991年，丁、丁、父子创办了安踏公司，迈出了创业的第一步。

丁世忠就是在这样的环境中长大的。1981年，父亲丁与合伙制鞋，而则深入参与制鞋车间。1987年，17岁的他带着向父亲借的1万元和600双锦江运动鞋来到北京。1991年回到家乡后，他告诉父亲，从北京卖鞋的经历来看，只有打造品牌、开专卖店、扩大自己的分销渠道才是长久之计。1994年，他与父亲、哥哥和三个人谈判，将工厂名称和产品品牌统一为“安踏”，意思是“安心创业，做一个务实的人”。此后，丁世忠一直负责公司的经营管理，并担任公司总经理。

安踏的第一个创新是建立品牌批发模式，给予经销商在指定区域销售安踏品牌产品的独家许可，经销商也承诺不销售其他品牌的产品。安踏通过提前召开季节性订购会议向经销商提供季节性产品。在1997年的亚洲金融危机中，晋江的许多鞋厂都破产了，而安踏因为拥有自己的品牌销售网络而生存了下来。随着安踏从生产单一运动鞋转向生产各种体育用品，安踏也尝试了终端模式，即建立自己的体育用品商店。

当我在研究中国民营企业的历史时，我发现了一个现象，可以称之为“一代人创造第二代”。也就是说，父亲开始了他的事业，但他的儿子也参加了这个事业，然后接手开始了第二个事业。安踏的丁、、巴金的洪昭明、洪忠信都是这样的例子。它的优势在于，第二代不仅自然地继承了第一代的勤奋精神，而且以其青春、新观念和国际视野超越了第一代，能够继承家族事业，成为中国乃至世界一流的企业。

丁世忠可以说是“创造第二代”的领袖。

增长、危机和变化

1999年，安踏的年利润为数百万元。今年，丁世忠提出抓住这一历史性机遇，推动“奥运营销”，塑造公司品牌。他决定将公司的全部利润进行投资，并在2000年悉尼奥运会期间在cctv5上做广告。口号是“我选择，我喜欢。”随着奥运会的国际影响，安踏在全国各地广受欢迎，当年销售额超过3亿英镑。

此后，安踏也进入了第一个持续高速增长期，其“体育明星+央视广告”的品牌营销模式被广泛效仿。许多晋江体育品牌涌入央视五套广告时段，成为“晋江现象”。

从悉尼奥运会到北京奥运会，这是整个体育用品行业发展的黄金时期。外国品牌和中国品牌都在增长。安踏被称为“中国体育联盟的引擎”，因为它赞助了大量的体育赛事和国家运动队，其增长业绩更好。2007年，安踏体育在香港上市。

2007年7月10日，安踏集团董事长丁世忠带领安踏登陆香港资本市场

但此时，安踏的核心竞争力并不完美。安踏的能力并不是在胜利时才真正形成的，而是在北京奥运会后，由于整个体育用品行业在早期膨胀过快，产能严重过剩，库存积压，危机暴露出来。大约在2011年，安踏的业绩下滑了两年多。

但是大海的横流显示了英雄的真实性格。危机过后，安踏发生了深刻的变化，推动了批发商业模式向品牌零售的转变，同时采取了多品牌发展战略。支持这些变化的“底盘”是安踏的创新精神和强大的执行力。

经过卓有成效的改革，安踏的核心竞争力形成了。

零售转型

让我们先来谈谈零售转型。

安踏遭遇行业危机后，独立董事吕洪德在一次总结会议上表示，全球只有10%的公司能够扭转业绩，其业绩连续两年下滑逾20%。

丁世忠非常感动，立即采取了对策。一是不惜一切代价解决库存问题，二是从“品牌批发商”转变为“品牌零售商”，以避免未来库存积压的再次发生。

在“品牌+批发”模式下，品牌所有者很难真正理解消费者的需求。一旦经销商开设的店铺达到一定规模，在宏观经济不景气的情况下，将会有大量的库存，终端无法销售，经销商将不再向品牌所有者购买商品。为此，安踏提出了“只有一个乙方”的概念，即品牌所有者和经销商都必须面对最终的乙方——消费者。“品牌批发”，货物即使离开仓库也要出售；“品牌零售”，只有当商品到达消费者手中时，销售才算完成。

2018年3月5日，安踏集团有限公司篮球鞋——kt3——罗科在美国销售。这是中国品牌运动鞋首次在美国引发排队潮

安踏采取了许多有效措施，帮助批发商领导下的零售商转型，像兄弟一样支持他们，帮助他们进行精细化零售，如订购商品、建立运营标准、改善空展厅等。安踏通过自建的零售商学院培训所有终端，从购物指南到副商店经理、商店经理、主要商店经理和零售运营总监。每一层都有详细的培训计划，帮助零售商建立财务制度、零售能力制度、招聘和激励制度以及绩效考核制度。只有一个目标，那就是提高零售商的效率。

在零售转型过程中，丁世忠与大家一起开发了一套关于销售运营是否健康的“校准管理”系统，从运营、商品、财务、渠道、人力五个维度，用25个指标对安踏30多家经销商及其管理门店的健康状况进行评估。一个有趣的标准是终端销售人员提出的“墙效应”，即根据商店四面墙的面积换算价值，并确定位置最好的墙应该如何陈列商品，以及“性能”最低的墙应该如何促销和改进。安踏根据这一建议调整了相关零售评估标准，取得了显著成效。

为了将零售标准融入单一商店管理，安踏的整个销售系统已经发生了巨大的变化。例如，当时有8000多家商店被分类(街道商店、百货商店、商店等)。)和分级(旗舰店、综合商店等。)，而本集团的五大部门(营运、货品、财务、渠道及人力)的职责与分销商及店铺相关联。总部工作人员的考绩已经改变。最初，它主要评估安踏自身的批发业绩，而在改变后，它评估了经销商管理的零售指标。为了实现同店增长率、新产品销售率、门店效率等核心零售指标的增长，总部员工必须深入零售一线管理，对门店内容营销提出建议，并亲自培训终端销售人员。如果店员素质不好，总部培训部应该负责；如果空房间的形象不好，总部的零售部门应该承担责任。

2014年零售转型基本完成，安踏销售系统总行管理减少近一半。在“质量”而非“数量”的指引下，分销网络中的门店数量从2012年的8075家减少至2014年底的7622家，销售收入开始上升。

零售转型之后，安踏围绕电子商务进行了另一次变革。在2015年的“双十一”中，安踏的电子商务业务在体育类中仅排名第八。丁世忠提出了“线上线下河湖相匹配”的目标，并制定了网上业务五年战略规划。第一步是将原来由第三方经营的网上业务和旗舰店改为自营，培养其网上零售应用能力，打造自己的团队。安踏没有花太多时间就建立了大数据分析系统，通过对消费者需求的准确了解，迫使自己提高管理精细化水平和补货补货的快速反应能力，从而打造出“快速、准确、灵活”的供应链。2015年，安踏成为全球第三大产业，中国第一大产业。

2017年7月1日，安踏篮球代言人兼nba冠军金州勇士队球员克莱·汤普森在广州点燃了“疯狂之旅”的最后一章。

在接下来的几年里，安踏开始了品牌、商品和渠道的全面升级。吸收了国内外优秀的商品和品牌管理人才，产品迅速升级。美国、韩国和日本的设计团队与中国的本土团队进行了深度嫁接，创造了高性价比、高质量和国际标准的产品，创造了中国品牌在美国排队购买160美元一双的经典案例。零售渠道的改革也全面改变了终端形象。随着中国体育市场黄金时代的到来，安踏品牌逐渐转向年轻消费者聚集的购物中心。高标准的商店不断更新消费者对民族品牌的意识。800-1000平方米的旗舰店在主流市场树立了全新的品牌形象，年销售额不断在几百万甚至一千万元的店铺中涌现，加速了发展进程。

菲拉的案子

接下来，让我们看看安踏的多品牌发展，重点是菲拉的案例。

2009年，零售巨头百丽集团将体育品牌菲拉的商标使用权、经营权及相关营销网络出售给安踏。从2011年11月到2012年6月，安踏收购了百丽留下的所有菲拉代理商。

在北京奥运会之前，百丽刚刚收购了菲拉在中国的相关资产，由于管理不善而亏损，所以很快就被卖掉了。百丽拥有强大的零售实力，但它无法让菲拉蓬勃发展。安踏能做到吗？

2012年10月，丁世忠参加了菲拉战略研讨会，提出了“500乘以500”的战略目标，即十年内开500家店，每家店每年单位面积生产500万元，水总流量达到25亿元。当时，每个人都认为这是不可能的，但在2018年，菲拉中国的销售额超过了100亿元。

2018年，菲拉出现在米兰时装周上，定义了一种新的高端运动时尚

安踏是如何做到的？简而言之，这是商业模式的大胆创新，采用直接零售模式来扩大门店。当时，同行业没有人相信一个品牌可以通过直接销售零售终端覆盖整个大中华地区。

然而，菲拉团队认为，原来的分销模式有太多的中间环节，因此品牌所有者很难及时看到消费者的真实意图，并通过产品调整满足消费者需求的变化。此外，如果中间环节的利益分配出现问题，整个链条就会断裂。他们用了近三年的时间将经销商模式完全转变为零售商模式，并成为中国体育用品市场上唯一一个直接进行全零售的品牌。

与此同时，菲拉将自己定位为中国市场的高端时尚运动品牌。安踏提供了自己在商品规划和供应链方面的经验，建立了具有多元文化背景的国际化菲拉核心团队，充分发挥菲拉品牌作为基于百年基因形成的高端时尚运动的定位，全面研究了菲拉的广告代言人选择、整体店铺形象设计、购物袋和鞋盒设计，创造了“活出你的优雅”的独特品牌色调。

2016年，菲拉开始打造自己的品牌群。除了关注25-40岁的青少年，菲拉儿童童装品牌还面向3-15岁的青少年推出，第一年就盈利了。2017年底，面向16-24岁人群的菲拉融合品牌产品在北京西单君泰百货亮相。通过品牌群的建设，菲拉可以满足不同年龄段、不同生活场景的人们对高端时尚体育用品的需求。开新店时，菲拉采取“一次多店”的策略，建立综合旗舰店，即品牌群中不同品牌的零售店同处商场或综合旗舰店，实现叠加增长。

显然，国际品牌菲拉在中国市场的巨大成功，离不开安踏卓越的运营能力和创新能力。如果安踏没有运营，但其他一些体育用品公司在运营，那么菲拉就有可能重复百丽在运营时犯下的错误。

菲拉的成功对安踏来说是革命性的，这增强了安踏走多品牌之路的信心。安踏在2015年底收购了斯普拉迪，在2016年与日本德尚达成了合资协议，并在2017年收购了韩国科龙体育。

多个品牌有什么好处？例如，北京西单君悦百货7楼有15个运动品牌，安踏集团有4个。从顶级专业定位到大众市场定位，安踏集团拥有自己的品牌。德桑特的价格从350元到790元不等，菲拉在350元左右，安踏在100元上下。从18元的安踏品牌运动袜到5500元的迪圣功能运动夹克，安踏的市场宽度已经被覆盖。

丁世忠表示:“目前，覆盖多个品牌和渠道的唯一途径是服装行业的安踏。我们可以从高端的新光广场到县级以上的城市。这就是竞争力。”

执行力和创新精神

通过零售转型和多品牌发展，安踏在中国体育用品市场蓬勃发展。正是安踏的执行力和创新精神形成了如此强大的本土创造力。

安踏文化的基因是“铁军文化”。安踏认为，不管这个策略有多好，都没有用。以推动零售转型为例，当时集团高管和销售经理自发地每周加班一天，高管们经常乘坐上午7点的航班从厦门飞往广州，指导门店转型。当他们到达商店时，经销商的商店经理还在外面喝早茶。搬家后，经销商和商店经理也全力以赴。根据安踏的要求，经销商设立了“总经理日”。经销商的总经理每月有一天去商店工作，成为商店经理。他们与安踏的管理人员一起分析了码头运营中存在的问题，并提出了解决方案。

2018年11月，安踏位于天津步行街的第八代形象店开业，以全新的视角吸引了众多消费者的目光

在创新方面，安踏总是有很强的危机感。在过去的十年里，安踏的竞争力在于控制渠道。丁世忠认为，在未来的十年里，依靠生存的竞争力应该是智能终端，即比竞争对手更好地理解消费者的需求，以消费者为核心。

这两年，有洞的牛仔裤很受欢迎，但是消费者不会在路上喊“哪条有洞的牛仔裤是待售的”，他们甚至没有意识到他们想要有洞的牛仔裤。安踏推出了新的“智能商店”，增加了“智能功能”，如云货架、压力吧互动屏幕、安踏商城、仪表鞋测量等，从购物、看、试、关四个维度更准确地为消费者服务。例如，当消费者从鞋壁上拿起产品时，产品的信息将被投影到显示屏上。一方面，消费者可以清楚地了解产品的功能，另一方面，安踏可以在后台收集鞋子的“访问率”，并结合实际销售数据进行分析。如果“访问率”很高，但交易量低于平均水平，有可能鞋子的设计是有吸引力的，但上部脚的舒适度达不到标准。相关人员应迅速调整。

2005年，安踏集团在中国建立了第一个国家体育科学实验室，目前是业内唯一的一个。目前，它已申请了1000多项研发专利

安踏集团执行董事兼总裁郑杰告诉我，R&D投资占集团销售成本的5%以上。除了厦门总部，在加州、日本、首尔、韩国、米兰、中国、香港和mainland China也有设计和R&D中心，有200多名外国设计师，在设计上不断创新。去年的平昌冬奥会上，吴大静获得了金牌，这是世界上最轻、阻力最小的短道速滑服。过去，中国运动鞋不敢卖到1000元以上。去年，安踏的篮球鞋在美国卖了160美元。这就是创新和设计的价值。

4月11日，安踏集团与雅马哈体育召开会议，宣布成立雅马哈体育集团新董事会，丁世忠出任雅马哈体育董事会主席。这标志着今年上半年46亿欧元中国企业海外并购的结束，安踏集团国际化进程进一步推进！

胜利者的方式

游遍青山的人都不老，这里风景不错。

通过安踏的案例研究，我可以看到世界级中国企业的实现可能性——与其说是中国市场、中国资本和国际品牌的结合，不如说是中国重塑国际品牌的能力。中国公司可以依靠自己的能力吃“国际餐”，我觉得这特别有价值。

真正重要的不是钱，而是功夫、本土创作的创造力以及坚信“我会成功”的强大执行力。

丁世忠表示，在体育用品领域，“单专注、多品牌、全渠道”的道路，尤其是多品牌的道路，还没有被任何人走过，所以我们必须走出一条路，那就是安踏之路。

在我看来，要想成为一家世界级的中国公司，资本市场可以提供它不需要的资金；在没有收购目标的情况下，投资银行和咨询公司可以提供帮助。然而，如果没有深邃的眼光和真正强大的能力，无论多少钱或品牌，它都有可能砸在你的手里。

安踏的案例告诉我们，能力之路是不可避免的。机会可以从外部寻找，而功夫只能从内部寻找。中国是一个高度变化的新兴市场，也是一个全球品牌充分竞争的国际市场。如果能在中国建立强大的管理能力和创新能力，中国企业就有可能站在全球的角度，管理世界领先的品牌，为消费者提供最好的产品和服务。

中国经济的新时代是创新驱动和能力驱动的新时代。这个时代的赢家必须强大，将强者置于强者之前将是他们的基本特征。

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参考文献:

北京大学光华管理学院安踏集团案例

上市十年后，安踏的进化论，刘南起