香港科技大学王嘉陵教授解密IBM，如何打造健康的企业文化

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什么是文化？ 跨文化差异会导致深刻的冲突。它可能不会立即出现在表面上，但它可能开始作为一个隐藏的冲突，并在一段时间后，它将成为一个非常大的明确的冲突。因此，了解跨文化差异可以避免跨国公司管理中许多不必要的麻烦和冲突。

首先，我想声明文化是一个概率问题；个人是一个可能性的问题。因此，永远不要模仿任何人。例如，通过文化研究，我们知道犹太母亲和日本父亲通常照顾他们的孩子，这可能是非常不同的。但是当你遇到一个人，一个犹太母亲或一个日本父亲，她或他教育孩子的方式是一个可能性的问题。犹太母亲的行为可能非常像日本父亲；日本父亲的行为完全有可能像犹太母亲、法国父亲或中国父亲。因此，我们不能把概率问题应用于某一个人，而去模拟它将会在将来引起很大的明显的冲突。

让我们先看看文化的定义。任何字典里都有很多定义，所以我不需要详细解释每个定义。“这是一个群体在一起生活一段时间后产生的一种模式，这种模式将会传给下一代。文化的形成通常需要一代人的时间，而不是短时间。”中国80年代和90年代出生的人可能与50年代出生的人不同。

文化是完全后天习得的。没有人生来就有文化，后天就会完全学会。因此，文化可以重新研究或改变，但它是经过一段时间后形成的。此外，它可以在形成后传给下一代，所以文化代代相传。从《美国传统词典》对文化的定义可以看出，文化是代代相传的行为模式，是一种信仰，是一个群体产生的活动和思维活动，是其总和。文化无处不在，所以我们必须先了解它，然后才能管理好跨国公司。

文化有很多层次，最基本的层次从家庭的家庭文化开始。我认为婚姻中许多根深蒂固的冲突是由于每个人成长的不同家庭文化造成的。这是一个巨大的挑战，因为家庭可能是一个人形成文化的初始环境。另一个不可忽视的文化层面是语言。了解一个国家的语言就相当于为我们打开了一扇了解该国语言生活习惯的窗户。语言是一个非常实际的障碍。当你不懂那个国家的语言时，整个文化对你是封闭的。

为什么文化差异会导致深刻的冲突？因为文化的核心是价值观。价值观包括我们认为什么是好的，什么是坏的，什么是干净的，什么是脏的，什么是危险的，什么是安全的，禁止的，允许的，体面的，不道德的，不道德的，美丽的，丑陋的，自然的，不自然的等等。价值观的起源类似于文化的起源，它是由家庭、宗教、教育、组织、社会等形成的。

一群人在一家公司一起工作一段时间将会形成一种文化——企业文化。企业文化非常重要，它像阳光、空空气、水和土壤；一个非常健康的环境，或者一个非常病态和不健康的环境，都会对工作产出产生直接影响。企业文化的出现通常是通过一个企业家，他有一套想法，根据这套想法向客户提供产品或服务，然后根据他的想法执行它们。他的想法让他在市场上成功是非常重要的，因为如果他不成功，这一套想法就会被改进，不会传播。因此，当他成功并持续成功多年时，他会巩固他的想法是正确的，并将他的想法传递给他的员工，他们可能会一直传递下去。如果他成功了一段时间，至少二三十年，他将在企业中形成一种文化。他能清楚地定义公司的使命、价值观等。，并正式传递。

企业文化的形成是以成功为基础的。当公司不成功或陷入危机时，企业家会考虑是否应该调整自己的信念。就像文化一样，如果这种文化不适用于社会，它会自动调整。例如，如果老一辈的文化不适用于年轻人，年轻人会自动调整。文化是非常动态的。虽然形成和传播需要一些时间，但它不是不可改变或不可改变的，因为它是后天习得的。

文化是一个假设的模型

这位麻省理工学院的教授给出了一个很好的定义:文化是习得的，文化是一个假设的模型。跨文化差异会导致根深蒂固的冲突，因为文化已经形成了一个假设的模式:无意识地，它应该被视为理所当然，不会有其他想法。只要你看着自己的眼睛，在这种文化中迈出第一步，迈出第一步，每个人都会立刻明白你的意思，所以你不需要谈论它。如果需要说的话，这不是一种根深蒂固的文化。正因为它不需要被告知，它是一个隐藏的规则，并且它是被默认的，这使得外人很难理解它，所以它将导致冲突，并且在试图弄清楚的过程中将会有许多错误的解释和不必要的冲突。

我们谈论的常识是基于假设模型的。"这是常识，你根本没有常识！"常识在这群有着共同文化的人中很常见；一旦跨文化，常识就不再普遍。所以第一个冲突是:“哦，发生了什么？为什么这个人这么不讲理？”事实上，这是因为他的常识和我的完全不同。

让我们再举一个不同文化背景下员工如何看待老板的例子。研究告诉我们，不同的文化对权力差距有不同的理解。有些文化认为老板和员工之间的权力差距应该更大，老板不是同事，应该有一些距离让我们感到敬畏。有些文化认为老板只是我们中间的一个人，有不同的角色，不需要距离感。这可能会导致非常大的冲突。

在东京的七年里，我带领跨文化团队，包括日本到新西兰，东南亚和中亚的一些国家。当我发送会议邀请时，收到会议邀请的人会有不同的假设模式。澳大利亚人的假设是:“好吧，我的老板邀请我去开会。”显然，我的老板需要我的建议和意见。否则，他为什么要邀请我去开会？”老板需要我的意见。“所以他来说话，他一到，他也说话了。日本人的假设模式是:“嗯，老板给我们下了指示，我们必须听取和接受。老板没有要求我们发言，而是要求我们接受他的发言。因为他显然有一些指示要告诉我们。"

你可以想象，在会议期间我不会主动说一句话，而澳大利亚人会尽力说话。双方都对对方非常不满。澳大利亚人认为日本人怎么了？他们不在会上表达自己的意见，会后又有很多意见，太虚伪了。日本人认为这不是虚伪，而是尊重和美德。对方认为对方粗鲁、虚伪或专横。事实上，这只是因为他们的假设模型完全不同。因此，当假设模型不同时，将会导致许多深层次的冲突。

另一个会引起深刻冲突的层面是法治国家:非常发达和成熟的法治文化(立法和执法是一致的)和发展中的法治文化(许多立法但执法不一致)。成熟的法治文化认为，法律是底线，是不可逾越的。然而，在发展中的法治文化中，人们认为法律是要追求的目标，而不是现在的目标。这不仅是文化差异，也是深层文化冲突的关键原因。在一个成熟的法治国家，秩序是先说话，然后推理，最后说出一些感受。然而，在一个法治正在发展的国家，情况正好相反，那就是先谈感情，然后讲道理，然后在不可能的时候讲法律。顺序完全不同。可以想象，在这两种环境中长大的人之间的冲突将是非常显著的。

如何建立健康的企业文化？

跨国公司的管理者必须意识到企业文化的重要性。它无处不在，不一定在嘴里，但在心里，有时甚至无意识地在心里，它做出假设并实施行为，所以我们必须有意识。只有当管理者对企业文化有了清晰的认识，他们才能实施有效的管理:跨国公司才能得到完全的管理。

我认为企业家最大的社会责任是建立良好健康的企业文化。当每个企业都健康时，整个社会也就健康了。企业文化的表达类似于民族文化的表达，民族文化表现在英雄身上。它的英雄、价值观和宣传是什么？员工如何安排他们的时间:总是和老板或顾客交谈？员工的职业发展计划是什么？他经常讨论什么内容，写什么和发表什么？最重要的是我们崇拜什么样的人成为英雄。它对企业文化乃至民族文化、民族文化和社会文化都有着深远的影响。因此，在管理中，我们应该仔细考虑我们在奖励时奖励什么样的行为。重复奖励将使这种行为成为一种企业文化。我们也可以通过这种方式刻意创造一种良好的企业文化。

大型跨国公司通常跨越一些法治非常成熟的国家和一些法治不太成熟的国家。因此，我们需要关注深层次的分歧和冲突。我想再次强调，企业文化是完全学习的、可教的、可塑造的和可继承的。企业家最重要的社会责任是建立健康的企业文化。我们不是在洪水和干旱时偶尔捐钱，而是每天以身作则，投入时间和资源思考和学习如何建立健康的企业文化。如果每个企业家都清楚地意识到这种社会责任，那么每个企业都是健康的，共同构成一个健康的社会。如果企业都是病态的，就不可能期望整个社会都是健康的。因此，企业家最大的社会责任是建立健康的企业文化。

企业文化是动态的，需要有意识地定义、培养和维护。如果一个健康的企业文化能够一直保持下去，这将是最难被竞争对手模仿的竞争优势。因为它需要很长的时间来形成，不可能在短时间内被模仿，这是竞争中非常有利的区别。这取决于企业家是否有建立和维持的意愿。它需要维护，因为它会改变。

什么是健康的企业文化？用健康代替好或坏，因为好或坏的定义可能不同，但是当谈到健康时，每个人都可能同意健康的人是一个充满活力的人，对他人没有负面影响。一个健康的企业文化在内部是动态的，它拥有对人们有益和有价值的产品和服务，所以它在外部自然具有竞争力。

吉姆·柯林斯在《从卓越到卓越》中提到，80%的成功来自企业文化，因此企业文化不容忽视。我们需要意识到，我们可以有意识地培养、塑造、保持和维持一种健康的企业文化。

建立健康的企业文化意味着当我们遇到不同的常识时，我们不应该马上做出消极的假设。也许在他眼里这是正确和美好的，所以我们应该互相了解，互相交流。如果一个跨国公司的文化没有明确的定义，说我们公司的文化是这样的，被培训的英雄有这样的行为，公司的文化没有被宣布、传达、教育和维护，就不会自然健康的发展和传承。尤其是当公司不再是终身职业的地方时，许多人在工作了几年后会去另一家公司，并随着文化来来去去。如果没有企业文化的特殊定义、公告、沟通、教育和持续维护，企业文化就不会永远健康。

我在ibm工作了30年，一直喜欢在ibm工作。即使有其他工作机会，我也从不考虑。因为我非常喜欢ibm的企业文化:一种非常透明、开放和健康的企业文化。我不知道现在怎么样，因为我已经退休十年了。在我工作期间，公司花费了大量的时间和资源来宣传、传达、教育和定义什么是企业文化。路易斯·格斯特纳是第一位从外部空跳槽到ibm的首席执行官，当ibm处于最危机的时候，董事会更换了首席执行官并邀请他来。我认为他来做的所有事情都很棒。他谈到了为什么他愿意接受这样一个巨大的挑战——ibm从未聘请外部首席执行官，但总是在内部培养他们，包括现任和前任首席执行官，因为他非常尊重IBM的企业文化。他来之后，做了一件事:他定义了ibm的企业文化。

他定义了领导行为:如果你想继续成为ibm的领导者，你必须展示这9种行为。领导是一种角色和责任，但领导是行为的表现。这就是为什么许多人不一定要有领导地位才能显示领导力；有些人有这种地位，但没有领导能力。如果你想继续成为ibm的全球领导者，这九种行为模式必须展示出来，不仅要知道，还要展示。他定义了领导者的行为，并在世界各地对他们进行培训。

当我在东京工作时，发生了一件非常有趣的事情。这九种行为之一是“直截了当的谈话”。不要拐弯抹角，黑就是黑，白就是白。你可以在内部交流中直言不讳。坏消息就是坏消息，好消息就是好消息。然而，在训练期间，日本人有一个非常大的冲突，因为它不符合日本的民族文化。日本人说这是美国文化，不是ibm文化。但ibm实际上是一家美国公司。他们认为在日本直言不讳会伤害感情。许多事情不能说得这么清楚。有灰色区域，黑色和白色，这伤害了太多的感情。你不能直言不讳，你只能绕圈子说话。这种民族文化没有错，但是如果你想成为ibm的领导者，请学会直言不讳，或者把其他公司视为领导者。

这个例子告诉我们，企业文化需要定义、宣布、沟通、教育和维护。我们不能改变整个社会，更不用说整个世界，但我们可以改变我们的团队、我们的公司和我们的企业文化。如果每个企业文化都很健康，那么整个社会都是健康的。

跨国公司的企业文化必须超越民族文化和个人文化。企业文化的范围是整个企业。如果你想加入这家公司，你必须接受这种文化。如果员工自愿加入，保持这种文化是必要的。

有趣的一点是，ibm当时有一本字典，九个行为中的每一个都被细分为五个阶段，这五个阶段定义了每个阶段的行为。评估绩效时没有必要争论，因为定义非常明确。如果你想成为ibm的领导者，或者被提升为领导者。请把你的日常行为和字典比较一下，你就会知道在哪个阶段。它花了很大的努力来实现，而且它必须被维护，否则它将在几天内被遗忘。

企业文化的维持意味着公众的承诺和持续的教育，它是通过宣传对成功或失败的认可来维持的。简单地说，你提拔的人符合这种行为模式吗？如果你说一套做一套，你会感到困惑。如果你真的按照这种行为进行训练和推广，一段时间后就会形成一个潜规则。这一次非常有利于工作，因为每个人都有这种认可和认知。我们只想直言不讳；就是要有突破性的思维；就是以身作则；自然，每个人都达成了共识。

作为一个全球性的大企业，一个巨大的挑战是它是人治还是法治。法治文化的假设模式是底线还是未来追求的目标？犯罪的成本是高还是低？是一个非常重要的想法。透明度是不可或缺的。在共同决策框架下，决策过程应当公开。没有必要透露每一个细节，但是每个人都应该知道你是怎么想的。领导风格、工作氛围和生产力紧密相连。如果领导者不直接说话，就会导致生产率下降，因为人们花太多时间猜测，会有不同的猜测和错误的猜测。

人治可以强大。如果一个坚强的人是一个领袖，比如新加坡的李光耀，他可以使一个小国强大，但他做不了多少。因为人们的精力、时间和体力有限；他不能模仿自己。如果他能复制自己，这已经成为一种文化和一种法律规则。然后他可以定义、发表并宣扬他自己的行为和思想，这也是一种法律。法治可以扩大。遵守法律，不受个人差异的影响。每个人都会退休和去世，所以法治可以持续。

领导力和流程管理可以变得越来越强大。就我个人而言，我坚信人需要领导，但事情需要管理。人的表现是一种过程管理。一月做什么，二月、三月、四月和五月做什么都是有节奏的过程。每个人都知道什么时候做什么，这是一个绩效管理的过程。人们不需要你来控制他们。我们需要引导他，引导他。领，也就是说，你必须走在他的前面来树立一个榜样；向导，就是站在他旁边引导他前进。只有通过领导员工和管理业务流程，我们才能变得更强大。每个人都必须处理好几件事情，而一个人必须处理好所有的事情。不能说有一件事没人在乎，也不能说有一个人太在乎。领导者需要随时观察、调度和重新分配资源。

最后，透明度。透明度很重要，因为这是一件非常实际的事情:不透明肯定会导致不信任和负面猜测。不信任或负面猜测会破坏团队的效率。

举一个非常简单的例子，不透明常常是由语言障碍引起的。有一次我们在亚太地区开会，总经理是日本人。公司的所有会议都用英语进行。会议期间，他突然转向日本总经理，他也是日本人，说了一句日语。他没有自觉地继续开会。他可能没有说什么重要的话，但是你可以想象，在场的所有不懂日语的人都会马上猜到:哇，他为什么要告诉那个日本人，他在说什么，他给了他什么信息和提示。我认为每个人都至少浪费了几分钟的猜测时间，并且在会后继续猜测。但是没有人当场说，对不起，你刚才说什么？没人问。但是一句话，几秒钟产生了几分钟乘以当时12个人浪费的时间，并产生了一些负面的猜测。“嗯，他只是比这个人好，他只是喜欢日本人，他只是更喜欢这个日本人。”事实上，这可能根本没有必要，但不透明会导致不信任。

透明度至关重要，包括语言透明度。许多跨国公司的领导人如果不会说英语(目前的国际商务语言)，就会遇到问题。因此，高效的团队应该有共同的目标，并依靠彼此来取得成功。如果你们不信任对方，你们就不能互相依赖。你太不透明了，我不能信任你，我会保护你，我不想直接告诉你。这可能有效吗？效率必须大打折扣。透明度不仅体现在财务报表中，也体现在日常管理中。透明度是建立信任和提高效率的关键。