企业如何度过寒冬？天九共享卢俊卿有大招

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在过去的两年里，许多企业都过得很艰难，尤其是那些刚刚开始创业的企业。新企业家害怕失去热情，但让他们焦虑的是，他们总觉得自己在迎接历史上最冷的冬天。 但是如果时间的维度被延长，那些在十年“风雨”之后成长起来的企业的普遍感觉将会是:这个寒冷的冬天不就是几年前遇到的那个冬天吗？

如果时间延长，生存了20年、30年、40年的企业对冬天会有更成熟的认识，这对他们来说是一个很好的挫折教育。没有冬天的经历，他们只会害怕冬天，他们已经学会了在冬天抵御严寒。

是的，一个真正成功的企业是实践“抗冻”和适应各种天气。

例如，屹立了一百年的ibm、可口可乐、奔驰都是在冬天诞生的，而冬天似乎为它们创造了一个温暖的春天。

不久前，马云在浙江商会年会上说，“未来充满不确定性。企业家可能是真正把握世界不确定性的群体，将不确定性转化为确定性。许多人通过抓住机会做生意。制造灾难，灾难变成机会。如果你真的看得很清楚，你就不会悲观或乐观，而是寻找解决办法。”

悲观或乐观不能解决问题。只有在挑战中幸存下来的企业才有抗体。

在“寒冬”中挣扎了28年的天久共享集团，显然有自己独特的抗体。

天久共享刚成立时，寒冷的冬天几乎不值得一提。我们称那个时代为企业家的“冰河时代”。那时，没有“独角兽”，也没有人相信它会代表一种趋势和未来。没有政策、资本和人脉，天久共享凭借对趋势和宏观预测的把握，熬过了无数看似漫长的冬夜。

天久共享以“培育独角兽，助中国梦”为使命，成功培育了韩邦裁缝、蜜蜂购物等30多家全球运营的高成长企业，并在全球38个城市拥有100多家全资控股公司。

如果一定要请天久分享他关于“寒冬”理论的经验，也就是说，如果你真的想熬过寒冬，你只能依靠“冬训”而不是“冬眠”。

什么是冬季训练？天久共享集团董事长卢俊卿已经给出了答案，那就是企业成功过冬的五大法则。

规则1:重塑企业文化，凝聚人心

面对“冬天”，企业首先要面对的是人心，避免人心惶惶，凝聚广泛共识。卢俊卿对此有着深刻的理解。他认为管理可以分为三个层次:第一个层次是人治；第二个层面是法治；第三个层次是精神治疗。

人治、法治和心治有什么区别？人治意味着老板有权有势，员工害怕犯错；法治意味着制度强大，员工不能犯错；心理治疗意味着文化强大，员工不愿意犯错。

一般来说，当一个企业的规模小于50人时，人治的问题不大，人治的效率往往更高，因为老板的眼睛可以看到每个人。然而，一旦一个企业的数量超过100，就必然会有没有制度的混乱，也就是说，人必须由制度来管理。如果一个企业有300多名员工，仅仅使用该系统是不够的。企业要持续健康发展，就必须有良好的文化，如果有良好的文化，就必须实施心理治疗，改变员工的心理模式，让员工与老板和企业形成一个意志共同体。

规则2:重建指挥系统，去哪里战斗

企业应特别注意不要成功扰乱冬季，并建立一个基于数据分析的非常清晰的指挥系统。面对冬天的来临，企业应做好账目，根据不同市场、产品和客户的利润和现金流，找出冬季棉衣的现金流，并设计出精细化提高利润和现金流水平的途径。

这是卢俊卿企业家的三个核心职责:做好会计，用好员工，分配好钱。

前两者的许多企业家都很清楚，但问题往往在于如何分配资金。卢俊卿的建议是:“我认为员工是我们利润的创造者，应该分享60%；作为股东，我们分享25%。谁会得到另外的15%？首先，我们必须回报客户，给他们额外的惊喜；其次，我们必须感谢我们的员工，给他们额外的奖励；第三，我们必须回归社会。”

规则3:重建战斗模式，激活组织

企业通常在冬天缺乏活力，许多企业此时往往害怕变化。冬天积极变革的企业会活得越来越好，害怕变革的企业会死得更快。

早在2000年，天久共享就开创了世界上一个重要的机制——“企业家孵化器”；2005年，所有营销人员都被孵化出来；2017年，天久共享实现了所有投资者的孵化。如今，天久共有近400名专业投资人才，已成为中国最大的投资人才团队。在过去的2018年，天久共享培养了计时系统的员工。

正如卢俊卿所说，“我们可以实现个人驱动的组织。一个好的组织必须主要由个人驱动，并以组织为补充。任何一个组织驱动的公司迟早都会产生大企业病和许多基于它的问题。为了保持一个组织的活力，它应该基于个人动力、公司授权、员工创业、公司平台化和员工创造。

规则4:坚持利润导向，现金为王

面对冬天的来临，企业永远不应该接受订单，选择饥饿的顾客。如果他们不小心，冬天的棉衣就会被吃掉。有些企业受不了冬季低质量大订单的诱惑，承诺各种苛刻的会计条款和价格，以为自己抓住了生命线，却不知道这样的企业很快就会失去现金流和利润。企业资源总是有限的，所以资源应该集中到优秀的客户身上，而不是撒开一张大网去寻找过冬的方法。

这让无数企业头疼。没有资源、现金和利润，如何突围？

为此，天久共享开辟了一种“群体模式”。在卢俊卿和天久共享的推动下，“抱团”迎来了3.0时代。1.0时代的群体，即依靠亲朋好友的圈子；2.0举办团体的时代是依靠商会和协会等社会组织举办团体；在3.0时代，它是大数据。

“天久能取得今天的成就，这应该是大数据的最佳案例。因为在我们的平台上，有成千上万的成功企业家，他们拥有巨大的资本、巨大的项目和巨大的人脉。我们让每个人共享资源，在这个平台上共同发展。每个人都拿走了他们需要的，做了他们能做的，得到了他们想要的。结果，每个人都实现了双赢。卢俊卿说。

规则5:专注于主通道，敢于做减法

企业应该在冬天适度“隐藏”自己，给自己充电，提高自身实力。冬季不是企业全面出击的最佳时机，无论是选择竞争手段还是市场机会，都应该关注主渠道。在新业务和新产品创新方面，我们也应该更加谨慎，不要盲目地进入无人之地去探索，也不要指望在冬天用奇招取胜。

卢俊卿毫不犹豫地用“生与死”这个词来谈论这一点:“每个企业的资源和能力都是有限的，所以我们必须集中所有可以集中的力量，攻击一个真正的焦点，使它成为终极目标，并让顾客尖叫。过去，顾客能否尖叫只是速度和速度的问题，赚的钱越来越少；未来事关生死。”

总之，真正寒冷的冬天是当一个企业“无处可去”，它不知道该做什么或该做什么。

但是冬天并不可怕。如果有一个企业共享的平台，在这个寒冷的冬天，会点燃一团温暖的火。