忘掉KPI吧 最重要的不是执行力

本篇文章3445字，读完约9分钟

目前，技术变革的速度使得企业不可能在发展过程中在所有技术领域都领先。没有一个拥有强大技术力量的企业能够拥有创新所需的所有资源和技术。目前，成功的企业必须通过战略指导和战略设计与外界进行协调，这是一个非常重要的战略决策。

成功的企业必须强调开放式创新，即不能完全采用内部人员来发展，必须与外部组织进行有效的合作和创新。它完全是由内部人员开发的，在知识方面会有很大的惯性。中国有句古话:“成功是小和，失败是无”，很难给公司带来商业上的成功。

创新必须引入外部资源，开放是必然趋势。以战略眼光为导向，实现开放创新和自主创新的有机结合，从单一的自主研发转向基于自主控制的集成创新。

企业发展范式的变化非常明显，这种变化的典型特征是:发展从资源驱动向创新驱动转变，从传统的劳动导向向知识型员工导向转变。

创新发展必然会给人力资源管理带来新的挑战。

传统的劳动力是通过追求传统的工作规则来完成的，强调执行力。在知识经济时代，创造力受到重视。

如何激发员工的创造力，科学地选择有创造力的员工，是企业未来管理的重点。最重要的能力是创造力，而不是执行力。一个非常明显的趋势是，拥有强大执行力的工作在未来将被机器取代。

企业的发展模式呈现出一种趋势:从规模化生产到定制化，从自主开发到开放式协作，从客户至上到以用户为导向，从员工注册到自由制造，从手工制造到自动化智能。这些发展趋势是未来非常重要的战略变革方向。在这种趋势下，包括创新模式在内的企业管理模式变得越来越重要。

除了R&D工作的外化，公司的知识产权也应该外化，否则就会浪费知识资产，这就是公司的知识产权收入。许多中国企业只有产品收入和服务收入，没有知识产权收入。

中国的贸易是顺差，但知识产权是严重的逆差。我希望在开放的创新模式下，中国不会产生太多的贸易顺差，而是会产生大量的知识产权贸易顺差，这是一个强大的国家。

商业模式主要依靠知识和技术是非常重要的。美国学者早在2003年就提出了“开放式创新模式”，但中国只有少数企业采用了这一模式。我希望每个人都能从这种创新模式中学习。

开放式创新模式

世界上许多著名企业都采用了开放式创新模式，并成功实现了创新和竞争优势。

宝洁公司采用全新的创新模式“联合研发”，与世界各地的组织合作，在全球范围内寻找技术创新的源泉，意识到35%的创新理念来自与公司外部的联系，并从“不在这里发明”的抗拒态度转变为“自豪地在别处发现”的热情态度，成功地推动了持续创新，保持了老公司历经170年风吹草动的创新活力。

在中国，海尔公司成功建立了开放式创新模式。

海尔说过一句非常重要的话:“世界是我的研发实验室。”也就是说，他们可以利用R&D的设备和世界各地的R&D人员来帮助他们对付R&D..

海尔的开放式创新模式还有一个名为“希望平台”的网站。在这个平台上，海尔每年发布1000多条技术要求。这种模式帮助海尔整合了世界一流大学、500强企业和许多创新机构、互联网企业、中小企业等。

这个平台反映了海尔整合资源的强大能力。目前，该平台上约有10万个注册资源。根据最新数据，海尔有350万外部专家在线，平均每月有500次互动产生创新，每年成功对接100个创新项目。

众所周知，家电行业在中国曾经是一个相对落后的行业，但是家电行业在中国的复兴非常迅速。海尔2017年销售额达到1592亿元人民币，净利润增长37.37%。

海尔现在有许多颠覆人们对家电理解的革命性产品。可以说，中国工业的第一张名片是中国建筑，第二张名片是中国高铁，第三张名片是中国家电。

同样，在家电行业，美的公司也采用开放和创新的模式。短短十年间，美的从一个传统的家电企业变成了世界前三名。2017年，美的销售额达到2400亿元。

美的近年来一直从事人才更新工作。目前，他们的科技人才比例已达到70%，医生人数已从20人增加到500人。然而，美国已经有数千名外部R&D人才，实现了内部和外部人才的同步更新，内部走向高端，外部走向虚拟化和柔性化。

原本实力雄厚的通用电气公司(General Electric Company)向海尔出售家电，西门子向其合作伙伴出售家电，三洋家电被收购。在其他家电企业亏损的同时，中国家电企业通过采取开放创新的模式取得了长足的进步，在家电的国际竞争中赢得了优势。

一百年前，企业管理模式采用泰勒式管理模式，20世纪30-40年代采用福特式管理模式，20世纪80年代采用丰田式管理模式。现在，我们采用海尔管理模式。

零工经济时代

随着开放创新和互联网技术的发展，全球市场上涌现出大量直接连接客户和服务提供商的新企业。

这些新技术公司利用互联网技术动态匹配客户(问题发布者)和提供解决方案的个人或团体，建立了可以直接连接供需双方的在线平台。这些提供平台的公司本身不会发布任何相关的服务和信息，它们只有通过管理和筛选零工、供需匹配和提供高质量的服务才能获得巨大的经济效益。

互联网技术的动态平衡能力非常强，算法越来越成熟，涌现出大量的自由职业者。这种新的商业模式就是我们所说的“零工经济”。

利用这些平台，企业可以找到更具创造性和灵活性的研究人员、研究人员或创新者，这可以非常方便地帮助有需要的企业进行创新。

在第三产业，零工经济已经显示出巨大的商业潜力，如城市交通、家庭餐饮服务、电器维修、旅游、私人教练、家庭咨询、洗衣服务、家政服务等领域，未来在高科技领域也将显示出巨大的潜力。我们相信，在未来，零工经济将是一种非常新型的经济。

零工经济对人力资源管理的影响在于，由于实现了人力资源共享，人力资源的匹配效果远远高于传统的劳动力市场。人力资源的开发和利用不仅仅局限于企业内部，而是逐渐渗透到外部，呈现出外化的特征。

未来，人力资源应该管理更多的公司外部人力资源，可能达到几百万。这就对公司的人力资源管理提出了挑战，即如何利用好外部专家。

对于中国企业来说，在零工经济时代，利用新技术和开放的创新理念改变和突破企业边界，整合外部专家资源和新兴平台，最终实现人力资源改革是非常重要的。

人力资源面临的挑战

在开放式创新下，人力资源管理理论也发生了变化。

人的需要思想的发展带来了管理思想的变化，即从传统的“经济人”到“社会人”再到“复杂人”，现在是“知识人”。

知识分子拥有不同的能力、较高的思想觉悟和较好的知识能力是非常重要的。对于知识型员工来说，他们需要的是个人成长、工作自主性、商业成就感和金钱作为对个人努力的回报，这是更高层次的自我实现。

知识员工获得激励，这种激励来自于工作的内在报酬和满足感，也就是说，知识管理中重要的激励模式是自我激励。企业应该通过创造一定的条件来促进员工的自我激励。

传统员工以赚钱为生，但那些以赚钱为生的人不能创新。有意义的工作可以产生有意义的创新，真正的创新是实现自我价值。真正的创新是自我驱动的，是由内心的荣誉感和内心的爱驱动的。这也符合国内企业家的认知——只有追求自我实现的员工才能做好创新工作。

零工经济对人力资源的挑战是:第一，工作的不确定性大大提高，人力资源管理的难度增加；其次，由于内部员工忠诚度下降，如何保持员工忠诚度是人力资源管理需要考虑的问题。

现在，人力资源管理的重要话题是忘记关键绩效指标。Kpi对员工的控制太强，不利于创新。下一步，企业内部人力资源管理的重点是给员工更多的成长机会，同时给他们更多的自由，成就感也很重要。

开放式创新对人力资源管理的影响包括:组织边界日益模糊，传统的组织职能进一步弱化，强调组织与部门之间的资源整合和职能互补；企业需要员工与顾客跨越边界，即员工也是顾客，鼓励员工从顾客的角度理解和开发产品，促进员工与产品之间的联系；顾客也是员工。通过关心产品的忠实用户，企业可以有效地满足顾客的个性化需求。此外，为了更好更快地应对外部市场的变化和需求，企业需要跨越传统的组织边界与外部世界和社会进行交流；同时，通过纵向、横向、内部和外部边界的跨界，我们可以更好地构建一个开放、共享、平等和合作的平台。

海尔的“一人一厅”模式为空员工的成长创造了空间。

海尔的7万多名员工组成了2000多个“自营机构”，其中最大的自营机构有数百人，最小的只有7人。经营者可以自由组合和招聘。

自营业务实体分为三个层次，即直接按照“单一”进行定制、生产和营销的一级业务实体，为一级业务实体提供资源和专业服务的平台业务实体，以及主要负责创造机会和创新机制的战略业务实体。这些独立的操作者在适者生存的情况下，按照顺序聚集和分散。

在这种模式下，海尔逐渐减少了固定员工，其大部分创新和产品来自对外部资源的挖掘和利用。

在开放式创新下，人力资源的特点是在线员工总数增加，但注册员工数量减少，外部员工数量增加。因此，海尔的7万名员工将继续减少到5万人甚至3万人。这些下岗员工可以为所欲为，或者与海尔结成战略联盟，成为海尔的供应商和客户，参与海尔的平台。

由于开放式创新的理念，知识型员工的素质和能力得到提高，零工经济的趋势不可避免。

人力资源管理逐渐从内部管理扩展到对外部优秀人力资源的挖掘、开发和管理。在这种发展形势下，如何改革和开发人力资源以适应新形势下企业人力资源管理的变化就显得非常重要。

当我访问华为时，我了解到任郑飞先生已经在考虑这个问题。特别是，他希望成为华为的一名创新员工，他不再是一名佩戴华为徽章的员工，这意味着他是华为的正式员工。他希望不穿胸甲的员工将来会有所创新。华为也开始强调非员工管理的重要趋势。

(作者是特聘教授，教育部长江学者，清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授，教育部人文社会科学重点研究基地清华大学科技创新研究中心主任)