马化腾的焦虑、马云的惊讶、徐雷的愤怒正被一个战事串起……

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与战略重组几乎同步的是，阿里、腾讯、百度、JD.com、美团等互联网巨头纷纷加入“中台战争”。在“中国台湾”人气急剧上升的背后，管理团队对企业的未来深感担忧。什么是中国台湾？这真的是对付大公司疾病的良药吗？

文薇，《中国企业家》记者李原

编辑齐杰伦

从2018年底到2019年初，一场组织变革的飓风席卷了中国各大互联网公司。阿里、腾讯、百度、JD.com、美团等。近年来相继提出了最大的组织调整计划。

在这些变化中，一个值得注意的现象是，所有大公司都提到了未来向b公司转型的计划，并在组织结构中增加了“中间阶段”，甚至将中间阶段提升为调整的核心方向。

同时，中台转型不仅仅是简单的技术升级，还与大公司向b业务的战略转移密切相关，直接责任人是公司的核心管理者，如腾讯的唐道生、阿里的张剑锋、京东的徐磊。经过这一轮人事交接，他们在集团内部的权力界限将进一步扩大。

在管理科学中，中国台湾的概念已经存在了很多年，它不是一个新事物。在阿里于2015年底提出将集团转型为“大、中、小前台”后，中国和台湾广为人知，备受关注。在这一波组织调整和变革之前，中国台湾对大公司来说一直处于“观察期”。

在中国大陆和台湾人气急剧上升的背后，不难发现互联网巨头们深深的焦虑。但是中国台湾真的是灵丹妙药吗？

中国和台湾的变化

2018年9月中旬，在香港的一个高层俱乐部，十几名腾讯总裁的高管围坐在一张圆桌旁，举行了为期三天的闭门会议。

会上，马云向高管们抛出了两个关键问题:云是腾讯的必需品吗？腾讯的组织结构应该调整吗？经过三天的讨论，办公厅的成员们达成了一个共识，那就是互联网已经进入了下半年，而云计算是最重要的战略工具。

2018年9月30日，腾讯宣布了7年来最大的组织变革，新成立了云与智能产业事业部，唐道生任总裁；与此同时，腾讯成立了一个新的技术委员会，宣布将在未来建立一个技术中间站。

腾讯内部称这一重大调整为“930革命”。

2019年1月初，经过三个多月的酝酿，腾讯科技委员会正式成立。除了腾讯科技工程集团总裁卢珊，唐道生也是该委员会的领导之一。腾讯表示，技术委员会将自上而下推进内部开源协作，减少重复代码开发，并与云深度融合，加快配置整合。

据腾讯内部人士透露，《中国企业家》透露，技术委员会直接隶属于办公厅，地位高于其他六个业务组。腾讯对构建科技中间平台的关注和决心是显而易见的。

在2019年JD.com年会上，新任首席执行官徐磊对台下的员工出言不逊。“我们的组织能力和行为存在问题，客户至上的价值被稀释，只有kpi理论和‘交叉计数’文化盛行，部门壁垒越来越高，我们自言自语，没有统一的业务逻辑，我们对外部变化的反应越来越慢，我们对客户傲慢。我们已经从一个行业的颠覆分子变成了挑战者。”

在徐磊演讲的前一个月，即2018年12月21日，JD.com刚刚宣布了公司成立以来规模最大的机构重组，并决定在系统中增加一个中间站。在购物中心的年会上，徐磊进一步将中国台湾提升到“永不停息的超级引擎”的高度，并宣布中国台湾的建设将由他亲自领导。

2018年11月26日，阿里宣布组织升级，阿里巴巴云商务集团升级为阿里巴巴云智能商务集团，将中台智能与阿里巴巴云充分融合，向全社会开放。同时，集团首席技术官张剑锋也将出任阿里巴巴云智能商务集团总裁。

三年来，张剑锋带领技术团队打造了马云所期待的“大、中、小前台”模式，并多次得到提升。2019年3月，在阿里巴巴云峰会上，张剑锋透露，目前，阿里约60%~70%的流量运行在公共云上。未来，阿里巴巴云将成为阿里所有B2B技术和产品的输出平台，中国台湾将把阿里的所有产品与阿里巴巴云串联。

此外，2018年11月26日，根据36氪的报告，美团正试图通过美团应用的整个平台、公众评论和mobike的各种业务之间的数据，并建立一个数据中心。

2019年3月19日，还透露字节跳动正在建设“大中型直播平台”，将抽取并整合颤音、西瓜视频和火山视频三个应用的直播技术和运营团队，支持其所有直播产品。

组织性慢性病

许多大公司经常将注意力转向中国台湾，许多人的第一个问题可能是:什么是中国台湾？

首先，中国台湾是一家大公司的产品。

管理咨询公司罗兰·贝格的高级合伙人王欣告诉《中国企业家》，当一个企业发展到一定规模时，它肯定会开始思考两个问题:第一，组织中是否存在重复建设和资源浪费；第二，如何沉淀企业的核心竞争力，更好地支持新业务的发展。

与中国台湾相比，更多的人熟悉平台管理。

大多数大公司实施新项目时，业务部门首先提出需求，信息中心部门招标。在这个过程中，每一个新系统的启动都意味着一个新烟囱的建立。项目完成后，往往会留下无法估量的重复建设、重复投资和高昂的互动协作成本。

这种烟囱系统管理困境是中国互联网企业发展史上的一个典型问题。在这方面，公司倾向于首先采用基于平台的组织模式。然而，当巨人成长为巨人时，业务极其多样化，沟通逻辑非常复杂，平台跟不上公司。

蚂蚁金服成都R&D中心技术团队的创始人游军以电子商务平台为例，称虽然平台中的支付、会员、营销和产品等都相继形成了相应的共享服务，但当一个新的前端业务出现时，成员们很难理解每个平台共享服务的责任，也很难与大家合作。

“对线下支付的需求相当于R&D团队安排1周时间，R&D团队安排2周时间，目标是在1个月内完成在线支付，涉及支付、金融交易、产品、风险控制等团队。同时，如果涉及20个系统，按最小的单位计算，一个系统需要一个开发人员和一个测试人员来计算，这就涉及到40个人的通信复杂性，其效率是可以想象的。”

2008年10月，阿里下定决心彻底浏览淘宝和天猫的数据和业务。技术团队第一次尝试将“中间件”添加到架构中。这个解决方案相当于提取每个交易、支付、成员资格和其他服务的公共逻辑，并将它们存放到“中间件”中。这一尝试在阿里被命名为“彩石计划”，而“中间件”架构成为阿里“中国台湾”的前身。

数据咨询公司thoughtworks的首席顾问王建(音译)将大多数公司的前台和后台描述为速度不协调的两个档位。前台需要快速响应用户的需求，而后台则首先追求稳定性。他告诉《中国企业家》，中国台湾的功能是以共享服务的形式沉淀企业的核心竞争力、数据和用户信息，从而解决各业务部门重复制造车轮的问题，降低创新成本。

谈到具体形式，中国和台湾最大的区别是什么？游军认为，平台的特点是高内聚、低耦合，责任界限清晰，易于整合；中国台湾大学在高内聚、低耦合的基础上，追求数据完整性和运营服务。

从建筑方法的角度来看，目前中央车站大多采用渐进式建筑的演变原则。例如，基于平台的架构只需要将架构师、开发人员、测试人员和产品集合在一起进行协调、调度、开发和上线；基于平台的架构根据能力、服务和实体进一步管理平台，并最终实现80%以上的业务需求可以由业务团队自己访问。

例如，在阿里，会员、交易、商品、营销、商店等。，可以在中国形成一个服务系统，并且业务团队可以通过输入请求自动生成服务。

满足b的需求

多亏了马云，“中国台湾”第一次成为热门词汇。

2015年年中，马云带领阿里高管参观了位于芬兰的移动游戏公司supercell，该公司以开发部落战争、岛屿突袭机和卡通农场等游戏而闻名。

令马云惊讶的是，这家年税前利润为15亿美元的公司只有不到200名员工。他们分散作战，每个团队只需要不超过7名员工。团队可以自主开发哪些产品，并尽快推出测试版？如果用户不欢迎它，迅速放弃，寻找新的方向。

支持这种高效散兵战斗模式的基础是超级细胞在6年后沉淀的游戏内平台。通过整理游戏开发过程中常见的游戏素材和算法，中国台湾可以支持几个小团队在几周内开发出一款新游戏，并鼓励员工全力尝试，不犯错误。

对超级细胞的访问震惊了阿里的高管。六个月后，阿里以超级细胞为榜样，启动了中国-台湾战略。

早在阿里之前，类似中国台湾的组织模式就已经被许多传统的大公司所采用。例如，海尔十年前就开始推进“平台自支撑、一线自支撑”的战略转型，以及“人是统一的”、“用户付费”的战略转型，这可以看作是一种初级的组织中间阶段。华为近年来提出的“大平台炮兵支援精锐部队作战”的企业战略，也可以视为中国和台湾支援小前台的战略。近年来，波司登利用中台战略实时监控中国3000多家门店的库存和销售数据，有效降低了库存和物流成本，利润大幅上升。

那么，为什么中国台湾在2018年底突然密集地进入大公司的调整计划？在与业内人士的验证过程中，中国企业家获得的反馈大多与商业环境的变化有关。

“在业务快速增长的情况下，没有人关心组织是如何建立的，因为它太忙而无法抓住市场机会；但当环境不那么乐观时，企业的内部管理就会转向精益。”王欣告诉《中国企业家》。

同时，从2018年开始，互联网企业普遍开始面临从“互联网+”向“工业互联网”转型的挑战。腾讯、阿里、百度、JD.com等。，都提出了转向B侧服务和改造引擎的方案。

王建认为，在消费互联网时代，每个人都在争夺用户场景，如o2o、搜索、社交、零售等。；在工业互联网时代，每个人都在争夺中国和台湾的能力，包括云、大数据、人工智能和支付能力。然而，在这种变革的要求下，许多公司发现，多年来，组织内部的部门墙已经深深扎根于财务增长的平台和关键绩效指标之下。

腾讯的一名内部员工向中国企业家透露，根据公司目前的组织结构，部门间的合作不能产生立竿见影的效果，大多数情况下会被拒绝，因为他们不能互相帮助对方的kpi。“在这种情况下，普通员工几乎不可能自下而上地创新。许多有想法、想做事的人会直接离开公司去创业。”

在这一系列的变化中，如果一个企业想要向B端客户开放其服务，它需要确定其数据能力、算法能力和调度能力，这些能力可以被分解成像“构件”这样的产品，以便用户可以在第一时间挑选和使用它们。

京东集团副总裁兼该商城技术和数据中心负责人李克峰告诉《中国企业家》，京东已经将应用上的大型平台分解成数百个子系统，并在该中心进行积木式改造后，将它们部署在不同的场景中。例如，不久前，JD.com与曲美合作，为无界零售打造了一个“样板间”，可以帮助曲美把低频的家居商店改造成次高频的生活体验中心。

因此，在工业互联网时代，以识别、沉淀、抛光、出口和服务为核心的中台战略对企业的重要性不言而喻。

转型的困难

既然中国台湾如此重要，巨人会很快扭转局面吗？事实上，这并不完全正确。

首先，寻求建设中国台湾的公司需要清楚地知道他们的业务瓶颈在哪里。一般来说，中国-台湾的转型分为两个系统:商业-中国和数据-中国。对于大公司来说，数据已经成为竞争的基础，而数据的中间部分是每个公司首先需要整理和通过的维度。

2017年12月，滴滴出行执行董事赖春波披露了滴滴出行建立旅游业务中间站的过程:滴滴将特快列车、出租车、专车、搭便车和驾车的垂直架构从专业深度、人力资源、用户体验和整体开放四个维度整合到同一个架构体系中。

由于滴滴的业务和用户命令交付相对一致，滴滴的中间平台建设主要基于数据维度。此外，在业务更加复杂、服务更加多样化的企业中，要构建的中台模式将更加复杂。

数据来源:罗兰·贝格

王欣将业务中的主要组织模块分为客户管理、营销、供应链和研发。她强调，不同核心竞争力的企业应在中台建设中注重功能建设。

目前，擅长客户管理和营销的阿里更加注重客户资源的整合功能，建立了客户分析和维护工具；同时，它沉淀了消费者行为洞察力、营销计划和效果反馈工具。

作为电子商务的自营平台，京东的供应链是其核心竞争力。因此，京东中国台湾部更加注重提供提高效率和降低成本的工具，并建立统一的质量控制标准。

如果说中国和台湾的电子商务企业转型是理所当然的事，那么以R&D为核心竞争力的企业转型过程需要更多的思考过程，路径应该是曲折的。

人工智能中的百度就是一个例子。

虽然也宣布将成立技术中间办公室，但包括搜索和人工智能团队在内的技术部门与商务部门之间的关系被推迟，高层人员变动频繁，因此进展不如预期。

中间站的优势是根据沉淀下的数据和逻辑快速响应和支持前端业务需求。公司前端业务模型越相似，数据和用户关联越丰富，内部逻辑越相似，越容易通过企业构建的中间平台。

腾讯有坚定的决心在b的云服务之间建立一个中间平台，但它在进入c的产品端时表现出克制，因为这涉及到用户的个人隐私。

2018年11月初，马回应了朋友圈子里关于腾讯建立数据的热议:“我们平台的数据远比其他平台更具个人隐私性，应该强调如何加强数据保护，而不是开放数据和算法理论。”

此外，在搭建框架平台的过程中，不可避免地会涉及大量的人事调整和部门利益的再分配。如何鼓励各部门合作，发挥中国台湾的作用，也将成为互联网企业的一个新命题。

过去，大多数互联网公司根据项目体系对整个团队进行奖惩。如何衡量和分配中学模式中人员的贡献？在这方面，王欣认为，这要求公司评估物理部门员工的成就，并关注虚拟项目团队中员工的贡献。

从这个角度来看，中国台湾的建设是一个细致、复杂、漫长的过程，不可能一蹴而就。

。结束.