由房多多看房产经纪服务行业“拉动型”平台型组织的未来

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回顾互联网公司烧钱取得的成功，他们的用户都是基于个人用户，例如，日常生活中经常消费的行业，如饮食和游戏等应用场景。这些行业“分散、规模小、频率高、方便快捷”。如果使用一个流行的概念，它应该被称为消费者互联网。

用消费互联网的理念经营房地产经纪服务行业的方法之一就是爱屋及乌。然而，它的消亡告诉我们，消费互联网的游戏性不适用于房地产领域。互联网的后半部分属于工业互联网。工业互联网是一个全新的领域，在未来，空.有很多想象力虽然这一概念相对较新，但许多互联网公司正在探索相关做法，将互联网全面渗透到产业价值链中，改造和提升其生产、交易、融资、流通等环节，形成丰富的新局面，从而提高资源配置效率。这当然是一个巨大的奖励，它也吸引了大量的玩家，其中许多人都有平台基因。

行业互联网下的房地产经纪服务行业结构思考

基于互联网的运营使房地产经纪行业进入了一个新的里程碑。

房地产领域的互联网尝试始于消费互联网的逻辑。无论是二手房还是二手房，无论是买卖还是租赁，似乎都可以进行标准化交易。无数的玩家在资本的帮助下搭建房地产交易平台。一方面，他们大量投资于C端交通，另一方面，他们得到一个二手房，希望去渠道和中介，重塑产业结构。

然而，低频率的房地产交易已经将高端交通转化为沉没成本，高端交通无法保留，因此无法形成有效的交通池；其次，住房和消费者之间的联系不是那么简单。在看似漫长的产业链中，“中介”发挥着复杂的信息连接、深度信任背书和价值增值的综合作用，这是不可去除的，但却是提高产业链效率的关键。

房地产交易服务根本不是简单的标准交易。房地产领域的互联网商业模式不应是消费互联网，而是工业互联网。

这是一个典型的s2b2c商业模式:房地产代理商是B(用小B来表示他们的规模)，他们高度分散，他们是各个领域的地头蛇，他们有很强的联系C端用户的能力，但是他们缺乏标准化供应链S的支持，这使得他们很难做大做强。在中国，除了像链家和中原这样的全国性连锁企业之外，还有大量的中小经纪公司在城市的各个层面等待被授权。即使是前者，工业平台也可以在不同的情况下赋予他们权力。换句话说，行业需要一个供应链平台S来授权B方的房地产代理商，从而满足C方用户的服务体验。

谁能搭建起一个供应链平台，赋予房地产经纪人权力，谁就是行业的天使，谁也将成为大型房地产交易服务行业平台的主人。

为房地产代理商创建一个平等开放的在线平台

自1998年住房制度改革开始以来，房地产经纪行业已经从最初的二手交易衍生服务逐步走向成熟和产业化。

链家成立于2001年，是行业内的老牌企业，几乎见证了中国房地产市场的整个发展过程。从最初几年的默默无闻到后来的大扩张，2018年初，连锁家庭已经达到8000家直营店的规模，成为直营店模式下的全国领先企业。

随着互联网的发展，这些全国性的连锁经纪公司已经开始建立自己的网站，通过网上客户实现闭环交易。同时，由于直销模式面临着资金和管理的双重瓶颈，这些企业开始尝试向特许经营模式转型。

基于多年的行业经验，加盟模式的企业建立了一个标准化的在线运营系统，以经纪总公司为目标，通过“闪电战”的手段快速进攻城市，将其转化为母公司的“化身”，并为人、客户、资金和磁盘提供标准化的供应链支持。

方多多在这方面的策略一直是一个清晰而独立的平台模式。

根据经纪公司不同发展阶段的需求，他们从人、客户、货币和市场四种资源中制造了15种智能产品。这四种资源允许经纪人在房地产交易过程中随时在线点播，真正实现“情景授权”。

为什么各种资源都要被制成如此复杂的产品？这不仅反映了企业本身的技术能力，也挑战了企业背后的组织能力。为了解决这个问题，笔者还与方多多的几位创始人进行了探讨。他们认为这一组房地产经纪人非常复杂，他们的需求是不同的。例如，多店房地产代理(大银行)和单店房地产代理(小银行)有完全不同的需求。前者注重发展，可能需要解决管理体系问题，而后者注重生存，可能需要解决客户导向问题。当我们使用其他标签(如地理)来识别房地产代理商时，我们会发现更多不同的需求。

这个解释本身就对这个行业有着深刻的理解。一旦房地产经纪人或经纪公司被用作流量池，他们的需求是构建平台的首要考虑因素。如果这个群体的需求不是标准的，平台需要为他们进行“大规模定制”。这有点像将四种类型的资源转化为模块，像乐高积木一样拼接和组合它们，形成不同的产品形式。事实上，模块化产品是大规模定制的基础。

房地产经纪服务业的未来是“千店万面”

目前，房地产经纪服务业主要有两种组织模式。

首先是一个新的基于平台的组织出现在公众的视野中，比如大量的房间。在这种组织模式中，城市公司拥有全部三项权利，并以小团队的形式充当“前场”；总部成为资源的提供者和规则的制定者，并以大平台的形式充当“中间和后台”。这个想法是，“那些能听到枪声的人”可以拥有指挥权。这样的组织模式，基于行业的需要，前场的城市经理可以快速调动后场的力量，实现快速协同和精确赋权

这种组织模式与经纪集团的复杂性相匹配，创造了强大的“组织灵活性”，能够更好地满足经纪公司不同发展阶段的需求。事实上，一线团队不仅仅是执行终端或四肢，而是大脑，这使得它具有很强的渗透能力。房地产交易双方的买卖双方也可以从这种平台模式中受益。对于卖家来说，该平台提供了更准确的房产价值评估，并准确匹配经纪人，这样卖家就可以联系到更有可能对待售房产感兴趣的买家。对于买家来说，他们不仅可以找到许多房子真实而丰富的上市信息，还可以通过比较同一套房子下展示的不同经纪人，得到最真实的报价，选择最合适的经纪人提供服务。

平台组织可以称为“拉动式组织”，其驱动力来自市场(即房地产经纪人)。在这种组织模式中，权力自然被置于第一线，而后台不是一个权力控制机构。因为权力在第一线，他们自然要承担更大的责任，分享更大的利益。责任和权利的分配已经到位，这使得城市公司等终端运营商成为“合作伙伴”。目前，拥有更多房间的人是业内知名人士。拥有超过1400人的团队，他们完成了成千上万业内人士的工作，这就是基于平台的组织带来的效果。

一些企业采用金字塔组织模式中的“M型组织”，也称“集团管控模式”。说白了，就是战略管理和控制、财务管理和人力资源管理和控制，而决策权、财权和人事权(俗称“三权”)都集中在总部，然后通过一流的城市公司下沉。

这种组织模式的优点是“统一”，总部的命令可以按标准方式执行，行动不会走样。但缺点是“相对僵化”。使用标准模型来授权所有房地产经纪公司可能会导致服务和需求不匹配的问题。当然，也许是因为理解了这种模式的属性，像壳牌这样的公司将注意力放在了首席经纪公司上。如果主经纪公司认同其背后的价值观和模式，它本身就是一个“信徒”，并愿意在一定程度上放弃控制权，这也是一种选择。

集团管控模式可以称之为“促进型组织”，其驱动力来自“领导力”。在这种组织模式中，权力自然是放在总部，不可能真正授予它。由于没有电力，像城市公司这样的终端运营商仍然是“专业人士”，不承担业务失败的风险，也不能在成功运营后分享巨额利润。责任和权利不在员工身上，即使有基于绩效考核的奖惩，范围也是极其有限的。

一个企业是想创造更多的“专业人士”还是更多的“合作伙伴”，这是由其价值观决定的，不能改变。然而，从行业的需要来看，选择可能并不那么困难。集团管控模式所创造的“千店一面”将使房地产经纪服务业走向统一，但平台组织所创造的“千店一面”更有可能成为房地产经纪服务业的未来。