“无印神话”的崛起、溃败与重生

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核心应该更重要

“MUJI在日本经济泡沫破裂后迅速崛起，但由于扩张战略不合理、管理不善等原因，陷入了严重的危机。

面对严重亏损，MUJI及时止血，清理不良库存，关闭亏损海外门店，围绕“形象、计算、行动”三个关键点进行结构性改革。

当毛利率难以进一步提高时，MUJI继续推进改革，将销售管理费用的比例降至30%以下。

在前一篇深入阅读的专栏文章《双十一促销例程》中，我们重复了零售传奇沃尔玛的成功——以低价和优质的商品赢得消费者的青睐是沃尔玛几十年来的成功法则。

在大洋彼岸的日本，MUJI的目标是为消费者提供价廉物美的产品，但它创造的消费场景与沃尔玛截然不同。

与沃尔玛活泼而广泛的大卖场风格相反，MUJI的商店装饰精美而温馨，充满了日本人的审美情趣。除了具有设计感的高品质产品，MUJI还创造了一个以崇尚自然和简单生活方式为核心的品牌标志。

然而，在今天的中国，很少有追求MUJI模式的学徒知道MUJI在21世纪初面临着生死攸关的危机。

无印良品自20年前成立以来一直发展顺利，2001年其经常性净利润下降了一半。严重的亏损加速了商店的关闭，其业绩一度下滑。一些同行甚至私下里说，MUJI的时代可能已经结束了。

新任总统松井正弘受命进行一系列大刀阔斧的结构性改革，而处于危机边缘的MUJI则推出了一项自助计划，刮骨疗伤。

为什么MUJI突然拒绝了？如何在危机面前死去？

日本作家米英·渡边的《无印良品改革》总结了无印良品兴起、衰落和重生的全过程，揭示了性能下降的根本原因，并详细介绍了以形象化、计算化和行动化为关键的无印良品结构改革。

通过这本书，你可以看到MUJI如何将文化和感性与科学合理的管理理念有机结合，促进企业的成功发展，创造了一代零售传奇。

创建无印度的神话

MUJI的诞生是日本时代发展的必然结果。

随着1978年第二次石油危机的爆发，日本经济增长严重放缓，市场出现了高价格和相对过剩生产的现象。消费者开始更加关注商品价值和价格之间的平衡。

与此同时，在战后婴儿潮时期(1946-1949)出生的新一代人类开始进入这个阶段。他们追求个性的表达，前所未有地尊重品牌。

各大超市已经注意到消费趋势的变化，并开始发展自己的品牌，以便在竞争中领先。但是总的来说，这些私人品牌除了价格低之外没有太多的特点。

1980年，伴随着颇具影响力的广告口号“因为合理，所以便宜”，西友超市的自有品牌无印良品登场了。

有趣的是，MUJI的品牌理念只是“反品牌”。

海报上写着“因为便宜，所以合理”

面对蔓延的“品牌热”，MUJI选择了站在它的对立面。

无印良品提出了商品开发和生产的基本理念，即选择优质原料，改进生产程序，简化商品包装。通过以上三点，MUJI可以以比同类品牌低30%的价格向消费者提供优质商品。

除了物美价廉的产品，MUJI还销售倡导自然的简单生活方式。当MUJI开发一种产品时，它必须经过几层严格的筛选，以确保它完全符合“MUJI概念”，然后才能在商店里出售。

1989年，MUJI从西友公司分离出来，成立了独立的MUJI项目有限公司。仅仅半年后，日本房地产泡沫破裂，经济陷入严重低迷，消费回报是理性的。

《泰晤士报》最终赶上了MUJI的概念，但在消费下降的环境下，MUJI的表现处于突破的边缘。从1993年到1999年的七年间，无印良品的年利润和销售额保持了两位数的增长，商店的数量和面积持续增长，因此无印良品神话开始起步。

此外，不仅日本的市场份额一直在增加，而且MUJI也开始进入海外市场。1991年7月，muji第一家海外店铺——无印良品西soho在伦敦正式开业。MUJI以其简单、高品质的特色和西方日式的新奇，也赢得了海外消费者的高度赞扬。

神话的突然刹车没有印刷

但是好时光并没有持续很久，MUJI在进入21世纪后遭遇了一场严重的危机。

自2000年以来，MUJI的商店销售额一直在下降，2001年2月，它甚至遭受了历史上的第一次损失。

2001年，中井松井接管了风雨飘摇的良品有限公司。对于公司的困境，他认定公司的急剧发展导致了其衰落的反应，并列出了八个原因。

这八个原因可以归结为以下三点:

首先，在与竞争对手的竞争中，无印良品“打造品牌、专业制造”的初衷动摇了。

大约在2000年，MUJI的竞争对手强势崛起。在服装领域，优衣库的旋风对MUJI产生了巨大影响。在日用品方面，像大创这样的100元店的兴起也对MUJI的营业额产生了很大的影响。

为了在竞争中获得优势，MUJI发动了价格战，降低了一些商品的价格，但商品的总销售额无法弥补降价带来的损失，价格策略与品牌形象极不相称。无印良品寻求开发符合其自身定位的畅销产品，但结果并不令人满意，而且偏离了最初的制造轨迹。

其次，采取了不合理的门店发展战略，追求门店的规模和数量，而忽略了公司的商品发展能力跟不上门店扩张的步伐。

经营商店需要一个完整的供应系统。但当时，与完善供应体系相比，MUJI选择了优先扩大门店规模。拥有大型商店后，配套的商品供应系统就建立起来了。

事实上，当MUJI的店铺规模达到500平(1平≈3.3平方米)时，这种发展模式的弊端已经显现，其业绩开始下滑。然而，MUJI并没有停止扩大门店规模。

2001年3月，MUJI最大的商店在京都金德图百货公司开业，占地3365平方米。MUJI要解决的首要问题是如何把这个巨大的商店装满货物。去年，只有4232种商品，这显然是不够的。

因此，MUJI相当于被动地加快了商品发展的步伐，一年内商品种类增加了1094种，共计5326种。

原有的MUJI产品开发能力不是很强，开发速度的提高必然会导致产品质量和设计感的下降。

几年后，当一位顾客在《被采访》中回忆说，我不知道MUJI的商店和产品什么时候失去了它们的特色，变得不那么有吸引力了。

20世纪90年代，MUJI发展迅速，各大购物中心纷纷发出开店邀请。无印良品的反应态度也很积极。只要条件合适，它将开设一个1000平方米甚至2000平方米以上的大型商店。随着店铺数量的迅速增加，问题也随之出现。在客流高的地区，大型商店的表现并不令人满意，但在人流不密集的地方，MUJI的经营却是一场硬仗。

与此同时，MUJI的海外扩张并没有停止，甚至打出了“2003年，30家店铺，200亿日元”的口号。然而，海外经营的高成本结构问题并没有得到解决，MUJI门店实际上一直处于亏损状态。

第三，公司内部组织僵化，过分强调垂直组织结构导致效率低下。

随着MUJI的快速发展，一些大企业的通病正在悄悄地侵蚀着公司。董事会会议不仅流于形式，而且极其重要的门店发展评估也成为例行公事，而作为最高决策者的总裁并没有发挥主导作用。另一方面，公司过分强调垂直组织结构。当时，提交给高级管理层的文件需要由相关负责人盖章确认，这样的印章多达7个。

这样一个僵化的组织对商品发展有很大的负面影响，这使得公司无法对畅销商品做出准确的反应。

先止血，然后治疗

松井总统在分析了MUJI业绩下滑的原因后，决定进行大刀阔斧的结构改革。他在公司内部设立了“2001年业务改革项目”，包括以下七个部分:

品牌管理

MUJI应该做的第一件事是“无论如何都要止血”，目前控制持续失血势在必行。

首先要停止流血的是堆积如山的坏股票，它们大多是过期的衣服。为了实现计划的销售，服装和杂货部门经常超量生产。

货架上积压的商品已经失去了对消费者的吸引力，这不仅导致了商店销售额的下降趋势，也给公司的财务带来了负担。松井上任后，他果断地清理了库存，一次清理了价值约38亿日元的不良库存。

第二个需要“止血”的地方是不断亏损的海外商店。无印良品在一年内关闭了欧洲的五家店铺，包括法国的四家和比利时的一家。在关门止血的同时，MUJI还将物流系统集中在法国和英国，并从日本派出专业人员来提高当地的销售效率。

在成功止血后，MUJI朝着重生迈出了一大步。然而，如果我们想完全恢复，我们需要在公司内部进行结构改革的“大手术”。

无印良品结构改革的关键词是“形象、计算和行动”。

当时，改革是从服装和杂货部门开始的，这是最严重的问题。如上所述，清理库存只是一个暂时的解决办法，而不是一个永久的解决办法，从根本上改变导致服装和杂货部门过度生产的机制是关键。

我们今天很难想象的是，MUJI产品的生产和销售只存在于销售总监的头脑中，其他人根本无法与他们取得联系。松井改革的第一步是实现从商品开发到库存管理的所有业务的“可视化”，并以数据的形式记录生产商品的信息。

基于可视化的生产数据，MUJI设计了一个计算系统，可以准确、快速地控制商品的生产和销售。该系统可以预测每种商品最合适的初始产量，并根据销售情况判断是否需要追加产量。

通过消除生产数据的“黑匣子”，以更科学的方式预测销售量，扭转生产能力，减少积压货物造成的库存问题，MUJI得以迈出V型复苏业绩的第一步。

实施新的店铺开业策略

除了生产和销售的数字化，另一个迫切需要改革的问题是开店策略。

过去，MUJI的开店策略是由外部力量推动的，商店在任何被邀请的地方都开门营业。商店越大越好。没有建立基于公司发展战略的店铺开业战略。

MUJI吸取了之前开店失败的教训，开始重新构建自己的店铺发展战略。

在公司内部的讨论会议上，MUJI首先澄清了其品牌定位。无印良品有一个独特的品牌概念，只有了解它并与之产生共鸣的人才能去商店购买商品，所以追求年销售额达到大型超市的水平是不现实的。

在此基础上，无印良品试图计算国内市场剩余的空房，结果显示，在150个商业区仍有开店的空间。经过讨论，公司认为每年新开20家店铺是一个合理的扩张速度，店铺规模应该在200平左右，并规定了店铺租金的上限。

新店开业策略确立后，MUJI花了一年时间完成了原店开业标准手册，包括商业区的零售量、人与人之间的收入差距、离车站的距离等。

在开店之前，研究人员需要根据手册中的项目逐一给开店目的地打分。最后，MUJI结合总分和从许多实地调查中获得的信息来判断在这里开店是否合理。

新店开张策略带来了立竿见影的效果。从2002年到2006年，MUJI新开了86家店铺，成功率为85%。

根据松井的计算，日本的商店数量达到500家，这几乎是MUJI的极限。按照20家门店的年平均开业速度，MUJI迟早会触及增长上限。因此，MUJI在构建在华开店战略的同时，也在大力重建海外市场。

无印良品在欧洲的扩张战略从快速开放转变为稳步发展，在寻求品牌渗透速度之前，专注于扩大品牌影响力。另一方面，MUJI促进本地化的商品供应。例如，使用当地设计师创造符合欧洲人尺寸的服装风格。

通过上述努力，MUJI的英国商店立即扭亏为盈，其次是法国商店。到2006年底，欧洲商店的数量稳步增长到43家，是最初数量的两倍。

节省成本的“30%委员会”

随着各部门体制改革进程的深入，MUJI的毛利率也逐渐提高，2005年达到42.8%，并成功建立了高收益的市场规划体系。

然而，当MUJI的毛利率在业内少之又少，难以通过进一步提高毛利率来扩大利润规模时，MUJI决定从销售管理费用入手。

2005年2月，松井在公司内部成立了“30%委员会”，力争将销售管理费用的比例降至30%以下。为此，委员会设立了八个改进项目:店内运营、物流、总部业务、直接贸易、商店租赁、安保和财产管理以及人工成本。削减经费的核心在于改进工作内容，提高工作效率。

以店内运营为例。过去，只要货架上有空的位置，员工就会不断补充商品。经过调查，该公司发现，除了一些畅销产品，大多数产品只需要在早上上架一次，就可以维持一天的销售。因此，根据数据分析，MUJI想出了补货的方法，大大提高了员工的工作效率。

此外，商店的日销售额一般从下午3: 00增加到下午4: 00，上午和中午的销售额相对较小。如果整个时期的员工数量没有差异，就不可避免地会导致人力资源的浪费。因此，MUJI修改了员工的雇佣制度，在销售曲线开始上升之前采取了增加人力的策略，从而节省了不必要的劳动力成本。

此外，MUJI还加大了物流配送改革力度，通过将物流中心从“仓储型”改为“直通型”，采用海外仓储，加强门店与物流中心的联系，成功降低了物流费用。

2005年春天，松井总统在接受媒体采访时发表了一份复活声明。"公司的业绩可以说已经完全恢复了！"从连续四年的销售负增长，到扭亏为盈的成功，以及经营状况的稳步改善，MUJI赢得了这场战斗。

如今，MUJI门店数量已超过900家，覆盖全球32个国家和地区，年收入近260亿元。红色背景上带有白色字符的招牌遍布世界各大城市，在中国吸引了大量的追随者和人群。

与简单地学习无印良品红色背景上的白字招牌和自然的原始产品形象相比，无印良品在V型反弹中从组织管理、企业扩张战略和成本控制等方面所做的改革努力值得思考。