22年风雨兼程，布局230+门店，深度对话华胜周大军

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华盛周大军的危机感一直存在。

从最初的一个小修理店到现在的140+城市230+连锁店，周达军工行业看似“保守”的人们的步伐造就了今天的“著名华盛”。

早在2018年，汽车服务界就曾形容华盛走的是一条不断创新的道路。现在，这个位置可以说是相当准确。

华盛成立22年来，经历了四次转型。

第一次是在2004年，从综合维护到豪华车专业化。从那以后，华盛日益发展成为行业内专门从事豪华车的标杆企业；

第二次是在2007年，从豪华车专业化到“跨地区+连锁”。华盛成为商务部注册的第一批连锁企业；

第三次是在2014年，将布局从汽车维修延伸到汽车零部件产业链，整合中国最大的零部件代理商上海龙凤资产，打造正品，完成供应链整合。同时，今年，华盛还提出了移动终端的线上线下整合(今天的数字转型)；

第四次是在2019年。周大军将其定义为“华盛转型年”，推出中高端汽车三大医院，提出“回归以维护为核心的商场运营逻辑”。

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“我不敢偏激，华生不更快。”

近日，汽车服务世界与华盛集团董事长兼总裁周大军进行了深入对话。在对话的过程中，汽车服务界提出了一个由来已久的问题:作为行业的龙头企业，华盛发展缓慢吗？

对此，周大军坦言:“在过去的22年里，华盛的发展速度实际上比计划的要慢。我们内心焦虑，担心跟不上时代。”

他为华生自己的发展得了6-7分。“我认为这个分数可能很高。总的来说，华盛实现其目标的步伐比较保守，在这个过程中走了许多弯路。”

但他强调:缓慢和迂回并不意味着坏事。

“汽车维修行业的复杂性决定了它的大多数企业，包括华盛，都必须走很多弯路。华盛的情况比较保守，但只要方向正确，还是有机会通过的。”

与汽车服务界“华盛可以更快”的观点类似，近年来华盛内外对周大军也有一些争议，认为他过于保守。

对此，周大军的回答是:我不敢激进。我不像一些有钱的企业那样盲目地烧钱和扩张。

他坦言:“华盛并非没有速度。有一段时间，我们也盲目扩张，后来发现问题太多，不适合我们。事实上，有时快就是慢。许多互联网企业融资在被融化后，一直受到资本的推动。事实上，他们中的许多人都很优秀，但由于这些外部力量的推动，他们前进得太快，却被抛弃了。”

周大军仍然坚持华盛不烧钱。“我们不想在行业的浮躁时刻扮演浮躁的角色。我们更喜欢扮演理性的角色。”

对于这个行业，周大军始终保持着一颗敬畏的心。

“我从来不敢太盲目。当我的能力不够时，盲目扩张和盲目发展也可能带来很大的问题。因此，我们还是要保持自己的节奏，保持一定的紧迫感。”

基于此，6月1日，周大军在内部提出了第二次创业。“在我们内部提出这个口号后，我们先后吸收了许多销售、运营和技术方面的人才，许多跨国公司的高管也加入了我们的行列。”

他的观点是:“我们的行业，包括行业中的行业，都太缺乏标准，需要增加一些专业人才，加快发展。”

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专注于豪华车专业化，但不限于此

无论是许多次的转变，还是刚刚提出的第二次创业，不难发现周大军的心中似乎总有一团新的火焰。

目前，华盛集团有四个事业部:华盛豪华车专业链、易修中级车专业链、优正品零件链和数字汇通软件服务。

华盛不仅打造了中高端供应链，同时还改善了供应链环节，进行了数字化改造。这种“一花多开”的状态让同行们意识到，今天的华盛已不再仅仅是昔日的“豪华车专业连锁店”。

周大军有自己的节奏:“以豪华车为核心，做好工作，但不仅限于此。”

他想让华盛成为一个全新的行业标杆，也给了华盛一个全新的定位:数字高端汽车维修整体解决方案服务提供商。

纵观华盛的发展道路，周大军实际上为华盛目前多年的定位铺平了道路。

早在2014年，当移动互联网开始流行时，周大军就提出了在线和离线移动终端的融合。"虽然在当时它不被称为数字转换，但其本质是相似的."

直到今天，周大军仍认为2014年对华盛来说非常重要。从今天起是丰收的一年。“华生现有的重症监护项目和华生的经营理念，这些在今天具有重大意义的行动和成就，都始于当年。”

整体解决方案是指整个系统的输出。如人才培养、服务流程、标准化、it系统和供应链系统。"我们给特许经营商一个全面的解决方案."

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始终以终端为核心视角

无论定位如何变化，华盛的核心视角都不会改变。

在过去的22年里，华盛一直专注于终端，覆盖和连接终端客户。

在与汽车服务界的对话中，周大军始终强调三个关键词与“终端”相关:回归、聚焦和延续。

回来。“我们还是回到豪华车的专业化服务上来。目前，我们仍想让华盛彻底转型，但一些品牌将继续渗透到一些中型汽车巨头。”

集中精神。“我们仍然专注于汽车维修，这是基础，不会改变。但还有另一个重点，那就是出口标准(包括解决方案、数字化、供应链等)。)汽车修理店对行业的需求”；

持久。不断优化供应链+供应链模式。“自2014年以来，我们从未停止构建和投资供应链。我们取消了所有中间环节，给商店和顾客带来了利润。现在，华盛的供应链质量是业内最好的之一，并将在未来继续优化。

然而，“以终端为核心视角”似乎与“行业最终由供应链主导”的说法大相径庭？

在周大军看来，这两种观点本身并不矛盾，可以兼容。

“我们内部对此也有一个基本立场:供应链可能是华盛未来获得融资的出口。借鉴国外的成功经验，从规模来看，供应链最容易成长；从资本的角度来看，供应链是最容易监管的。”

这也是华盛将投入大量资源进行配套的原因。“现在，比赛的规模和管理都不错，产值也不错。2019年，这一数字约为15-16亿。”

然而，从产业价值的角度来看，周大军更倾向于关注终端。

“这可能是由华生的基因决定的。这可能与其他模式不同，但它可能是中国大量大型汽车服务链可以效仿的模式。”

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“我们不打价格战，但我们会面对它们。”

当业界高举反对价格战的旗帜，同时又以诚信的怀疑来抨击价格战时，周大军淡然回应:我们不会打价格战，但我们会打。

他的理由是:“价格战是不可避免的，但你我之间的恶性竞争将摧毁一个行业。”

首先，价格战是一种商业规范。只要企业想抓住顾客，就会有，因为顾客想要的价格越低越好；

其次，价格战本身可以净化一个行业。"一些效率低、服务差的商店需要通过价格战来淘汰。"

然而，通过价格战不断整合该行业将使该行业变得毫无价值。“如果价格战持续下去，许多从业者将会转行，因为他无法获得收入和尊重。”

知道这是不可取的，为什么价格战仍然如此激烈？

实际上，行业知道原因:一方面，是行业本身的过饱和和缺陷；另一方面，是对平台企业和4s商店等集团的进入和压制。

4s商店也在以简单和粗鲁的价格打击汽车售后市场企业。“4s店的维护，尤其是维护价格，通过反垄断不断下降。加上制造商的维护和延长保修政策，售后服务业务和独立售后服务之间的差价正在逐渐缩小。”

此外，平台力量的进入从根本上改变了商店的生存模式。“正如大家所说，发展缓慢，这实际上是华盛为首的老汽修连锁企业的通病。没有资金援助，我们的速度自然会慢，但企业的性质不同，面临的挑战也不同。当然，机会是不同的。”

这种“多方围攻”近两年在业内引起了一个声音:“豪华车专业连锁的最佳时代已经过去”。

他说:“早在四、五年前，我们就可以钻空 4s店的空子，不注意售后服务。”当时真是个好时机，豪华车专业连锁发展迅速，可能是华盛驱动的。当时，业内有6000多家不同规模的豪华车专业连锁店。虽然我对这两年的数据不是很清楚，但我也知道很多大规模、粗加工的连锁店已经关门了。”

环境很难改变，个体企业别无选择，只能面对它。周大军告诉他的团队，行业竞争越来越激烈，但现在还不是最糟糕的时候。这不应该是抵抗，而是一种迫使自己成长的力量。

“其他人依赖简单的价格，我们必须依赖效率。强制意味着提高自己的效率。我们不打价格战，但我们必须控制成本。一旦真正的价格战自行爆发，就有了战斗的基础。”

他的思路很清楚:随着效率的提高和成本的降低，核心竞争力会更大。“当成本下降时，我们仍有规模，因此我们可以在适当的时候应对价格战。因为我们的价格有优势，别人可能赚不到钱，但我们仍然可以赚到空的房间。”

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华生三宝

周大军带领华盛走过了22年的风风雨雨。

在这段时间里，周大军觉得他和华生已经积累了三笔财富。

第一财富是“华盛”品牌。

在业内，当谈到“专营豪华车”时，第一反应自然是华盛，这也证明了华盛的品牌和声誉得到了认可和尊重。

第二大财富是“华生”人。

在整个售后市场中，华盛的运营水平是一流的，其管理和控制能力也是数一数二的。这背后是一群具有强烈归属感和强大组织力的华盛人。

早些时候，周大军说过“以员工为本”。

“如果一个企业想要受人尊敬、可持续和大规模发展，就必须以人为本。为什么许多连锁店不能做到这一点实际上是一个初步的问题。他们不是从人文关怀的角度出发，而是单纯的利益导向，所以肯定会有很多矛盾和冲突。”

在他看来，正是这种管理思想造就了一批认识“华生理念，熟悉华生运作体系”的华生人。

第三个财富是“230+华盛店”。

到目前为止，华盛已经在华南、华东、华北和华中等经济发达地区的140多个城市开设了230多家连锁店和7000多名专业服务人员。

周大军对华盛的未来充满信心，这可以从他对“互联网蒸汽服务链、老蒸汽服务链、发动机厂蒸汽服务链”未来发展势头的判断中看出。

他的观点是:如果售后市场有赢家，那么旧的汽车服务链仍然有可能赢。

“在数字互联网时代，如果要说谁的机会最多，互联网汽车服务链排名第一，拥有大流量+资金+资源+客户+产品+供应链，但他们的挑战也是显而易见的:光靠钱是很难登陆的，他们是最大的不确定性。一旦失败，也是可怕的。前阿里汽车终点站是一个先例。”

但是，老款汽车服务链也有很大的机遇:“这是诞生于汽车售后市场，面对全面的市场竞争，没有任何背景资源，它仍然可以在一个地区甚至全国范围内成长和发展，其生存力是顽强的，这是普通企业所无法比拟的。”周大军说道。

周大军还预测，4s店仍处于强势地位的汽车售后市场格局，这种趋势迟早会改变。

“国内4s店最大的问题是利润结构的问题。它们的成本非常高，而且受到制造商的限制。随着汽车销量越来越差，许多4s店没有时间改变销售前后的盈利模式，也无法继续下去。”

他的预测是:独立后，市场份额可能在三到五年内与4s店持平甚至超过4s店。

“独立后，市场，尤其是连锁企业，应该会有4s店份额的下降。在过去的两三年里，4s店的份额并没有下降，因为在独立后，市场还没有真正建立起一个高效的连锁，这还不足以满足顾客的质量要求。”

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周大军独白:

“让世界没有难开的修理店”

今年是华盛成立22周年。

自2014年以来，华盛先后推出了多个基准级产品项目，占产品收入结构的80%以上。它拥有1000多万个模型、附件和工时数据库，并建立了17000多个原始模型库，以实现更精确的维护。

这是因为华盛为自己树立了许多“助推器”，其中之一就是“云山汽车修理大会”。

周大军的原话是:近年来，云山汽车修理大会推动了华盛的进步。

以下是周大军关于召开华盛“云山汽车修理大会”的独白:

华盛已经做了这么多年，所以应该为这个行业想出点办法。

今年，华盛召开了第八届云山汽车修理大会。

实际上，已经推迟了一个月，今年上半年就要过去了。疫情对该行业的影响是持续的。疫情过后，我们做了很多思考。我想和大家分享一些行业的解释和解决方案，进行深入的讨论，并给大家一些指导。

云山汽车维修大会对华盛和行业的意义超出了普通人的想象，事实上，也超出了我自己的想象。

在内部，通过这种方式，我们迫使自己不断进步，倾听行业的各种声音。

我们邀请业内许多大咖啡分享，这也是我们自己的一种学习；同时，我们的定位、发展计划等。在这种情况下也“有计划地发布”,这迫使我们的团队朝这个方向努力。

从行业的角度来看，我们确实通过这种共享促进了汽车维修行业的发展。

例如，专业化模式、早期电话营销、产品化等。在行业中发挥了主导作用，也达到了我们的预期，加强了行业内的一些良性合作。

此次云山汽车维修大会与以往明显不同。我们将通过这次会议宣布华盛的三项重要决策。

发布汽车维修服务标准白皮书；

第一次完整地描绘了“中高端汽车三甲医院模式”下的“四新”汽车维修服务体系的逻辑和实践；

华盛城市合作伙伴模式发布启动，“梦想+”计划启动。

关于白皮书，我真的有很多话要说。

我们行业最大的问题是:标准不统一。协同作用无法发挥，行业的高效发展也受到了阻碍。

许多概念在我们内部并不统一。

例如，产品术语不统一，有人称之为空调节泵，有人称之为冷气泵，还有人称之为空调节压缩机；

分类不统一，有些称为技术零件，有些称为维修零件；

标准并不统一。我在业内看过很多报道，包括一些国外的数据，其中会涉及到大量不同的标准和不一致的语言；

主机厂的标准不统一。例如，奔驰、宝马、奥迪，它们不同，分类也不一样，还有合资车、日本车、美国车等等。是不同的；

很难在内部形成数据连接。数据连接本身的语言应该是一致的，这是我们这样做的最大出发点；

……

我也去学习了课本。基本上，一些面向制造商的结构分类是统一的，但是它们不包括在汽车维护场景中。

这些不一致都是行业发展的障碍。

让我给你举个例子。5g非常强大，华为也因为5g而非常强大。但华为强大是因为5g本身吗？不要。重要的是，华为参与了5g标准的制定。华为参与并统一了多个国家之间与5g相关的一些技术标准、数据标准、制造标准和接口标准，这也是大家能够携手合作推广5g的原因。

华盛一直在制造产品、标准化和数据。它在我们心中有一定的价值，但如何与同龄人分享呢？我们想到了在本次云山汽车维修大会上发布的《汽车维修服务标准白皮书》。

我认为有必要以白皮书的形式宣布华盛的这些经验，以便每个人都能感到这件事非常重要。华盛积累了一些经验，希望大家注意这件事。

我愿与大家分享“中高端汽车三大医院”模式下的“四大创新”。

最后，关于华盛市的合作伙伴模式。我们总是有一个终极的追求，所以没有维修店是很难开的。通过城市合作伙伴，华盛将在未来三年内从互联网上帮助1000多个合作伙伴修复合作、组织和人才。

本文是汽车服务世界(id:asworld168)的原创文章。

关于2020年第八届云山汽车维修大会

活动主题:汽车科学维修迈向维修新时代——2020年第八届云山汽车维修大会

活动目的:解读行业政策，发布权威数据，讨论维修企业转型升级，碰撞管理智慧，交流提高门店盈利能力的方法

主办单位:华盛集团

时间:2020年6月27日

地点:广州香格里拉酒店

参与规模:500人

参赛费:2588元/座(6月13日前申请减免300元)

如何注册:注意汽车维修世界公共号，点击菜单中的“云山汽车维修”

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