4000家门店停业、5000名导购上线 董事长自述：盘活了就有希望

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每天售出214万台！

2月29日，钱锦波通过总结网上销售数据终于松了一口气。

钱锦波是温州鞋企红蜻蜓的创始人和董事长。这是一家成立了25年的传统企业，也是一家上市公司。当疫情爆发时，红蜻蜓有近4000家商店被关闭，超过10000名员工不得不被解雇，每月花费约1亿元。钱金波整夜都睡不着。

2月7日，钱锦波给员工发了一封信，宣布全员营销，网上开店，快速成立网上商城，开展网上全渠道营销，推出微信小程序，改造网上5000个购物指南，开通微信会员，通过社会零售业务自救。

钱金波在微信朋友圈率先卖鞋，整个员工营销都是这样开始的。第六天，网上销售额超过100万元，其次是150万元和200万元。2月29日，数据是214万元。尽管与通常的4000家店铺的销售额仍有一定差距，但毕竟，在扭转颓势、重振旗鼓之后，还是有希望的。

3月1日，钱锦波接受了《中国企业家》的专访，并重复了所有红蜻蜓员工在转型线上的自助过程。以下是钱锦波在接受采访时的自我报告，有所删节:

快速反应源于两年前开始的变化

红色蜻蜓的总部设在浙江温州，那里的疫情比湖北省更严重。

不用说，今年是我1995年创业以来最艰难的一年。当疫情爆发时，红蜻蜓的4000多家商店关闭，数万名员工停止工作。每月将支付商店租金、员工工资和其他固定费用近1亿元。

该怎么办？痛苦导致改变。

2月7日，我给员工发了一封信，宣布所有红蜻蜓员工都将推广网上销售，网上搬家，快速建立网上购物中心，开展网上全渠道营销，推出微信小程序，在线改造5000个购物指南，开通微信会员，通过社会零售业务自救。

很快，所有5000个购物指南都将销售转向了网上，并根据不同地区建立了社区营销。在此期间，公司总部通过任务书规范了门店的导购行为，并发布了奖励订单来激励终端，每天立即进行排名和奖励。销售冠军每天都在变化，有时在机械部门，有时在财务部门，因为数据不会被伪造。

一开始员工肯定不会。我们通过在线培训和在淘宝大学和阿里巴巴云新的零售大战流行增长营现场直播来培训我们的员工，教一线员工如何提高效率和服务消费者，让建立私有域名流量和服务客户成为每个员工的基本技能。员工边学习边销售，销售业绩飙升。

最初，店外销售的销售量基本上是没有的。在我们使用了资源、团队和性能之后，从第六天开始就超过了100万，很快就达到了150万和200万，在2月29日达到了214万的峰值。这对于传统工业企业来说是非常罕见的。

在这场流行病之后，我们重新定义了在线和离线的价值。当然，变化不会在疫情爆发后发生，也不是那么容易。

早在2017年底，我们就开始建立新的零售业务。2018年6月，我们开始与阿里合作，但它真正融入了阿里系统的商业操作系统，并在2019年6月全面推出新的零售。进入一个大平台，找到组织保障，你就可以打开资源、人才等。，进而影响企业的整体供应链生态，促进整个系统的变化。

在过去的两年里，我觉得我做过的最好的事情之一就是通过数字化改变我们整个团队的思维方式。随着数字项目的推进，它改变了决策过程，改变的不是一个人，而是一群人。一个企业如何让一群普通人做大事是最具挑战性的部分。

因为企业又老又大，最难的是改变团队的思维方式。有时，这种思维模式取决于少数人才、企业文化、老板会议和高管的自我意识，这些基本上是正确的，但现在更多的年轻人想谈谈基础。随着数据平台的建立，它改变了我们所有人的认知。当以数据为维度进行决策时，它基本上是80%正确的。

在这场战争的“流行病”中，每个员工都成了推销员。目前，最高的日销售额纪录保持者是一名高管，日销售额为68000元，当天他可以获得七八千元的奖励。

要全面拥抱数字化，使用人才是关键的一步。为了建立一个新的零售部门，我选择了人力资源部的主管作为新零售部门的主管。事实证明，这个选择非常成功。因为新的零售部门主管的职位需要有一定的组织能力，并且能够在产品、设计、开发和协助等各个部门取得进步和意义，其他人会与他合作，而他能够调度所有这些事情，具有部门之间的互动性。我认为人力资源是合适的，因为人力资源是负责干部。

从这次经历中吸取教训，我今年轮换了两个人，一个是开发总监，另一个是商品运营管理总监，让流程信息总监兼任全国直销业务总监，这样他们就可以从后台走到前台。

阿里是这场战斗的参谋长

当时，我们能够做出如此大胆的决定和判断，因为我们一直在与阿里巴巴云的新零售团队沟通。

除了我自己管理传统企业的经验之外，阿里团队向我展示了我对未来的判断。他们只是为我们打开了一扇窗，按照阿里的逻辑改变了我们的组织，选择了人才，并紧随其后。你想跳什么就跳什么。到处都是。如果你不会跳舞，你也没办法。只要你会跳舞，它的系统就会帮助你。既然有这座灯塔，而且你仍然信任它，那就大胆改革吧。

无论是阿里的初级管理团队还是高级管理团队，都更倾向于给你更多的平台价值，这样你就可以逐渐在它上面取得成功，这是它的核心。

在我看来，阿里的角色就像参谋长一样。由于阿里整个平台的领先地位，他所想所做的正是我们传统企业所落后的，他所想的是超前的。例如，如果你想去北京，北京还没到，你到北京后它已经知道怎么走了。

它也像一个探路者。在探查了道路之后，他制造了工具，并说如果你开我的车，你就能到达目的地。我会听它，我会坐起来，到达那里。因此，我们与阿里的合作是为了深入了解阿里平台的力量。

在实战层面，阿里巴巴云参与了红蜻蜓的转型过程，提供工具、培训、案例等完整方法，并提供实时监管和帮助。

现在，我们还与阿里合作制造数据中心。通过数据中心的整体建设和建立，我们提前为新零售准备了各种组织人才的调整和储备。如果我们没有开始数字化项目，并且之前就知道数字化，这次我们会受到更大的伤害。

今后，我们将在业务层面之外与阿里进行更多的合作。

目前现场直播非常火爆，我们也准备成立一个专门的现场直播部门。外界也在联系麦克恩机构，通过培养或签约优秀的外部直播主持人，建立一条新的直播业务增长线。

为即将到来的变化做准备

面对这场战争的“流行病”，我一直在想，在这场流行病过后，企业和社会会发生什么变化。

第一个也是最大的变化，我认为数字化进程已经大大加快。

我们不是线上和线下销售的问题。事实上，年轻人(潜在消费者)都在移动社交网络(云)上，不管你愿不愿意，但最有潜力的人每天都要花几个小时在移动工具上，所以你必须接触到他们。家庭办公室、在线教育、在线数据等。都是在线的，数字化延伸到必须由数据管理的每个系统、链接和流程。

如果没有疫情，我们的网上销售额将超过200万。我想一定是三年后，但它提前三年到达。由于这种流行病，我们的数字化进程已经提前了3年。

第二个变化是，企业和组织必然会分裂出一种新的分工合作模式。

你可以在家工作，那为什么来公司呢？那么我们可以采用项目制，你不能来我们公司工作，你也是我们公司的员工。你不必加入公司。我们只有业务关系，只要你完成任务。伙伴系统，你对结果负责。可以实现跨境和利益联盟。

疫情过后，组织和个人的利益会分裂成许多新的劳动关系，而我会把新的劳动关系放在组织中。例如，现在有10，000名员工，我已经将其减少到5，000名。我们不能以目前的规模做同样的事情吗？我过去有10个人，但现在我有5个人，5个人为10个人做同样的事情。通过分工、合作、股份制和合伙制。

因此，我觉得这种裂变将导致整个生产和生产关系的改善、组织的改善，并将有利于社会资源的有力动员。

第三个变化，我认为企业未来的发展肯定会更加依赖生态链、人才和资源。

就像你住在哪里一样，你必须有自己的理由，企业也在发展。在这个地方，它主要依靠资源、生态链和人才，整个战略应该以这些为基础。

半个多月来，我呆在家里思考公司的未来和整体价值，哪一端会得到价值，哪一端不会得到价值，哪里会得到资源，哪里得不到资源，等等。此时多思考这些问题对我有帮助，我的企业转型可能会更顺利。

当然，如果企业能够生存到今天，并支持其背后的10000个家庭，就应该有意识地承担起社会责任。如果你只关心自己，你肯定会选择ab计划。如果你关心社区和社会，你必须放弃很多个人的东西。