只争朝夕 撸起袖子加油干 ——汾酒三年改革样本解读(上篇)

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酒精集团2017年及三年任期责任书签字仪式举行

2018年酒文化之旅在兴化村老厂房启动

2018年4月28日，“漫步酒”2018酒文化巡展抵达山东济南

2018汾酒世界银行俄罗斯站

“漫步酒”2018酒文化巡展走进河南郑州

改革注定会成为酗酒史上的一个新的辉煌。

2017年2月，酒精中毒的“军令”弄垮了一滩泉水，使得拥有6000年酿酒历史的兴化村的改革浪潮汹涌澎湃。酗酒者再次高举红旗，站在山西国企改革的最前沿。

时光飞逝，三年过去了，市场仍在动荡和发展。经过三年的努力，最初的“军令”变成了一张明亮的“成绩单”，酗酒者们用一串数字给出了漂亮的答案。从2017年到2019年，酒精中毒的年销售额从40亿元飙升至120亿元；酒类经销商的数量从700多家增加到2000多家。从与SASAC省签订的考核目标完成情况来看，汾酒集团提前超过了年度目标。

在过去的三年里，所有的酗酒者都不畏压力，奋力前行，努力在思想上打破包围圈，在改革上开出药方，在业绩上取得突破。随着改革和发展的具体实践，他们不仅创造了引人注目的“酒鬼速度”，而且走出了一个具有山西特色的国有企业改革的“酒鬼样本”。

时间不等人，黄金承诺吹响了改革的号角

【镜头回放】2017年2月23日10时10分，在山西省国资委21楼会议室，汾酒集团与山西省国资委正式签署了山西国有企业改革第一份“军令”——《2017年企业目标考核责任书》和《三年任期企业目标考核责任书》。当省委书记、酒业集团董事长李秋喜向省委、省政府和社会各界发出“我完成不了任务，我就辞职！”当他郑重承诺时，掌声雷动。

在漫长的历史中，酗酒者书写了中国白酒从纯到纯到精的传奇历史。从赢得巴拿马世博会，到注册第一个酒类商标，再到中国第一个酒类上市，酒精中毒一直在中国白酒行业创造了许多第一。20世纪80年代，汾酒连续六次获得全国轻工业最佳经济效益奖，成为中国酒业真正的“汾酒老板”。

“当时，我说我很自豪能在汾酒工厂工作。每到春节假期，工厂基本上都很忙，只要能生产酒，就不怕卖。”汾酒集团前董事长表示。“劳芬达”的辉煌至今仍深深扎根于汾酒老一代员工的记忆中。

然而，在动荡的市场形势下，酒精中毒的概念跟不上社会变化和行业发展的趋势，错过了难得的发展机遇，逐渐陷入被动局面。与许多国有企业一样，长期积累的体制、结构和质量矛盾在酒精中毒的发展中日益明显。

“尽管年销售收入增加了30多亿元，但增长乏力，市场份额正在下降。”汾酒集团党委书记、董事长李秋喜在回顾改革前的情况时说，与行业巨头的规模差距正在拉大，发展中存在许多困难。此外，企业还充满了传统的“富即安”的观念，与时俱进的惯性思维，以及像汽车一样安全行走的惯性思维。

改革！改革！对于酗酒者来说，通过改革寻求发展是极其紧迫的。

2017年春节伊始，微风习习。

刚刚结束的省委十一届二中全会和经济工作会议发出了转型发展的强烈信号。全省把深化国有资产和国有企业改革作为优质转型发展的关键举措，省领导规划了改革战略，设计了改革方案，并在推进改革中实施。

倾听改革的呼声，深刻理解省委、省政府的决策意图，汾酒集团将复兴之梦融入了山西转型发展的复兴之梦。2017年2月23日，汾酒集团与省SASAC正式签署了山西省第一份国有企业改革“军令”。李秋喜向省委、省政府和社会各界发表了郑重承诺:

“如果我不能完成任务，我就辞职！”

在国有企业改革中，这是一个非常罕见的“军事命令”:

与标准白酒行业的前十名相比，他回到了三年来的第一个白酒阵营。2017年至2019年，白酒的收入增长目标分别为30%、30%和20%，三年的利润增长目标均为25%。在任期间，他推动了白酒集团的混合所有制改革。年底，根据审计报告，SASAC省对白酒集团进行了绩效考核。如果年度经营业绩目标未实现，董事长应被解聘。

这项任务不容易。我们应该知道，2016年，汾酒集团的白酒收入和利润分别为50.10亿元和8.76亿元。根据目标责任协议，从2017年到2019年，集团两项指标的增长率将接近翻番。责任书还包括完成集团的整体上市。这些评估目标中的任何一个都意味着巨大的压力和挑战。

“当时，该行业最佳酒精收入的增长率为15%，酒精中毒的增长率第一年为30%，第二年为30%，第三年为20%。大家普遍觉得任务重，压力大。”改革初期的困难，曾经铭刻在汾酒集团总会计师的光辉言辞中。

犹豫、观望、等待——回顾改革之初，汾酒集团汾武车间副主任阎君宝用了三个字。阎君宝说，当时的员工也意识到，不变是不可能的，但是改革怎么可能变呢？会是什么样？每个人都不知所措。

作为山西第一个吃螃蟹的国企，李秋喜坦言:“压力真的很大。近半年来，我晚上基本上靠安眠药睡觉。然而，为了发展酗酒，我作为负责人责无旁贷。我一定要化压力为动力，带领大家，团结大家，推动企业实现优质快速发展，努力成为山西国有企业改革的排头兵。”

一些媒体评论说，汾酒集团迈出了一小步，但这意味着山西国有企业改革迈出了一大步。回顾汾酒集团与省国有资产监督管理委员会签订这份“军令”的情况，可谓“一石激起千层浪”。外界普遍将这种“军事秩序”定义为“山西国有企业改革的第一枪”。

努力创新机制，引领改革“破冰”

【镜头回放】从2017年4月14日开始，汾酒集团中层以上干部作为改革的“重点少数”，作为改革的建设班子成员，围绕改革和党建三个阶段，到省委党校进行集中轮训——这只是汾酒集团全方位、多层次统一思想和压力传递的一个例子。那一年，“没有旁观者，更不用说逃兵，每个人都是参与者和证人。”改革已经成为每个酗酒者的头等大事。

统一思想、凝聚人心已经成为改革面临的第一个障碍。

接手山西省第一轮国有及国有企业改革的李秋喜深知，作为山西非煤炭国有企业的代表，酒精中毒者必须走出一条改革创新之路，以他人的精神和勇气走出一条具有酒精中毒特征的发展之路，努力为全省乃至全国的国有企业改革试水，在奋进和复兴的征途上书写一个“酒精中毒的新时代”。

如何让成千上万的员工统一思想，转变观念，让每个人都成为改革的先锋？李秋喜提出了解放思想、凝聚共识的“三首歌”。第一首歌是《国际歌》。酒精中毒的改革不能等待，不能依靠，不能想要，只有我们能依靠自己。第二首歌是《好韩歌》。酗酒者应该经受住考验，在改革中锻炼自己。第三首歌是“团结就是力量”，酒精中毒的改革必须团结所有可以团结的力量。

为贯彻“三首歌”精神，酗酒者应注重契约管理、系统授权、综合指标、制度化约束和市场化激励的“五步曲”。

《改革共识之歌》在当时的空流传，传遍了汾酒集团的每一个角落。

酒精中毒机制改革的“第一枪”是从合同薪酬激励开始的！

2017年2月28日，汾酒集团迅速与下属11家酒类营销单位签订目标考核责任书，一次性下放人员分配考核奖励等12项权利。随着人事调配权的下放，人事制度的契约改革迅速展开。汾酒销售公司率先推动所有司局级以上干部集体起立、集体退位，并采用了内阁形式的新机制，彻底打破了“铁椅”。

“商场就像战场。我们必须让听说过枪的人上战场，让他们在前面指挥。”当时，汾酒销售公司总经理李俊说，省内国有企业首次实行组阁聘任制，有效地解决了“干部能上能下，收入能高能低”的问题。这种“强激励、硬约束”的创新理念充分激发了营销团队的活力。

一夜之间，真正的改革让每个人都重新审视自己。

2017年和2018年，汾酒集团共投入8700万元，表彰奖励和完成目标责任书的优秀单位和个人。在过去的三年里，合同薪酬激励发挥了强大的“催化剂”作用，每个受益的酒精饮料改革家的士气都很高。

在实施“强激励”的同时，还实施了合同动态评估。公司所有助理级以上领导干部和职能部门都进行了公开考核，最后三名的助理干部和职能部门负责人实行动态升降机制，使“干部能上能下”成为新常态。

这种有针对性的机制旨在解决改革中的压力传递不足、政策落实不到位、沟通协调不到位等问题，有利于进一步提升政府部门的服务意识和服务水平，促进形成相互赶超、追求卓越的积极氛围，为酒精中毒改革的“提速”提供充分保障。

来自江苏汾酒的包装供应商徐(音译)就说过这样一句话:过去，你至少要带三五天的行李，有时还得花一个周末。现在完全不同了。每个人都在争分夺秒地做事，中午提着一个小包去汾酒集团，下午做完事情，晚上飞回来了。

“有时候我来山西，连一杯都喝不下，但我很开心，也很感动。”徐先生看起来很放松，但他说出了真正的“酒精中毒的速度”。

改革取得初步成效，汾酒集团悄然加快战略调整步伐。2017年10月，汾酒集团召开第一次党代会，提出了“11936”汾酒复兴的中长期战略，确定了“62210”五年目标和“4421”三年目标。

改革的蓝图是一步一步画出来的，就像一个黎明，闪耀在每个酒鬼的心中；这也像是一剂强心针，激发了每个酒鬼的改革动力。

蹄子快速稳定，突破障碍，激活发展动力

[镜头回放]“我看到了火车站站长李秋喜在微信朋友圈吃方便面的照片，我很感动。公司负责人还在争分夺秒，我们有资格抱怨和厌倦！”2019年1月2日，汾酒的业务经理陈骁向大家“爆料”:公司规定业务员每年出差不得少于230天，但今年出差超过320天。陈骁的话是真实的，并且告诉他的心:“腿和脚是累的，但是好处是累的。”“谢天谢地，他所在地区的销售额同比增长了80%以上。

在李秋喜看来，改革不仅要走在世界前列，而且要积极稳妥。

在体制改革方面，汾酒集团正在酝酿“大动作”。通过引入战略投资者，可以进一步优化上市公司的股权结构，彻底解决刚性体制下的白酒发展问题。

2018年2月，华润成为汾酒的第二大股东，汾酒集团混合改革的序幕拉开。汾酒集团将上市公司11.45%的a股转让给华润集团子公司华创新锐，并引进资金51.6亿元。汾酒集团在上市公司中的持股比例降至58.52%。混合改革取得重大突破，打破了“一股独大”的体制矛盾。

“华润创业可以让雪啤成为中国第一个不知名的地区和本地品牌。这背后反映的是华润强大的公司运营能力和强大的市场能力，这正是我们所需要的。汾酒集团党委副书记刘卫华表示，通过引进战略投资者，上市公司股权结构进一步优化，汾酒制度僵化的问题得到彻底解决。

三年来，一系列机构改革有序推进:

实施股权激励。作为山西28家省级国有企业股权激励计划的第一个试点单位，汾酒审慎有序推进股权激励工作，向395名股份公司高级管理人员、关键岗位中层管理人员、核心技术和业务骨干授予568万股限制性股票。股权激励的实施有效地激发了核心员工的积极性，提升了上市公司的形象。

主营业务资产注入。汾酒集团通过股权、资产、业务整合等多种方式向上市公司注入全部10项白酒及相关业务资产，交易总额近10亿元，集团资产证券化率将达到92%，实现整体上市目标。

剥离非主营业务资产。根据专业化经营的要求，与葡萄酒行业无关的资产将按照不同类别通过自由转让、市场转让、清算和注销等方式剥离和处置。其中，属于本集团的四川天竺、上海荣的资产无偿划转至山西建头；该协议转让了酗酒文化商业中心项目和职业篮球俱乐部，并分离了总额超过5亿英镑的“三资一业”

袁；剩余存续资产中，8家业务量小、资产规模小的分子公司已纳入清算和注销计划，其他资产将纳入集团全资子公司统一管理。

推进机构改革。在整体上市的过程中，我们将同时推进大规模的内部机构体系改革，整合集团公司和股份公司职能相近或重叠的部门，实现管理的扁平化和集约化。通过股份公司董事会的变更和重组，实现了集团公司和股份公司两级领导机构的整合，上市公司的公司治理结构进一步优化。

如果说2017年是“顶层设计期”，2018年是“深度实践期”，那么2019年是汾酒集团改革的关键时期。对此，酗酒者有一个清醒的认识:“虽然我们取得了一些成绩，但我们只能说第一场战斗是成功的，改革从来没有进行过，但也没有完成。”

如何在2019年改变它？李秋喜提出了“三个转变”:一是深化动力机制改革，实现干部、人才和股权激励三项制度改革；二是效率改革，以战略协同和信息化为出发点，深化潜力和管理创新，使内部管理水平达到新的水平；第三，质量改革，实现“窄”产品质量和“宽”高质量发展。

站在2019年初，每个酒鬼都有深邃的眼睛和充沛的精力，这不仅有赢得胜利的动力，也有成功的把握。因为改革的脚步又快又稳，胜利一定会如期而至！