零距离透视中国最大钢铁央企“宝武”整合案

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夏宇昌/文2016年8月30日，在苏州独墅湖世尊大酒店大堂，人群熙攘，大堂右侧的布告栏上写着“宝山钢铁股份有限公司第十一届董事会”。在不远处的三楼会议室，宝钢董事会和管理团队的成员正在聚精会神地听CICC分析师团队关于宝武并购的报告，气氛紧张而凝重。武汉钢铁集团成立于1958年，是中华人民共和国成立后建成的第一家超大型钢铁企业。2015年，粗钢产量为2600万吨，规模巨大。毫无疑问，整合WISCO股票是一个巨大的挑战。

当时的宝钢董事长陈德容在会上说:“宝钢作为钢铁龙头企业，也有中央企业的地位。这一整合不仅是宝钢的责任和使命，也是宝钢发展的重要机遇。SASAC的要求非常明确，三年内整合到位，实现集团40-50亿元的协同效益。在刚才的报道中，宝钢作为集团的支柱，仅承担了30亿。剩下的20亿呢？”事实上，钢铁行业刚刚经历了2015年的大幅下滑，产能利用率达到了67%的历史最低点。与此同时，中国正在大力进行供应方结构改革，旨在消除产能过剩和提高产业集中度。在这种背景下，宝武的整合势在必行，绝非易事。

作为管理团队的核心，时任宝钢总经理的戴志浩深知吸收合并WISCO股份的不确定性和风险。如何推进下一步的整合工作？如何实现SASAC对宝钢的期望。如何说服社会投资者在大股东必须回避的原则下投票？这些是摆在我们面前的紧迫任务。就宝钢过去在M&A的经验而言，一些项目仍在合并中。并购重组的关键在于整合。如果整合不到位，就无法达到完全整合的效果。WISCO规模巨大，历史悠久，经营状况亟待改善。2015年，WISCO股价下跌75亿元。

对宝钢来说，整合这样一家上市公司是一个前所未有的艰巨挑战，其结果也将影响宝钢未来的生存和国际竞争地位。更重要的是，宝武整合的成败也将对中央企业的产能削减和供方改革产生深远的影响。

吸收合并的挑战

协同挖掘:什么是宝武整合的协同？如何从战略角度挖掘潜在的协同效应？这是董事会议上讨论的第一个问题。宝武和宝武规模相近，产品线部分重叠，属于同业横向吸收合并。一般来说，在一般水平上吸收和合并经济利益通常是通过利用经济规模来实现的，即通过扩大规模来降低成本、提高效率和增加市场份额。董事特别强调，协同效益不应仅限于挖掘规模经济，还应更加注重整合潜在的规模经济、开发更好的产品组合、整合R&D优势、优化供应链和细化管理流程，以深入挖掘协同效益。

管控模式探讨:从过去国内钢铁企业的并购案例来看，行业内的做法通常只是取代被并购企业的管理。收购方仅受战略控制，被收购企业保持相对较高的自主性。然而，改革和整合往往缓慢，效果不理想。我们是应该掌握主导力量，强力整合还是分散让它独立整合？整合后，我们应该采用“子公司”还是“钢厂事业部”的管理模式？这是管理层和董事会面临的一个重要决定。

社会资源支配的影响:考虑到宝武两大龙头企业的合并将对社会资源的支配产生很大的影响，可能会导致客户对未来市场垄断和价格压力的担忧。因此，如何处理并购中的利益分配机制？如何在最短的时间内与客户进行有效沟通，消除疑虑，避免客户流失，也是整合规划中不可忽视的一个关键点。

激励机制的保障:此次并购的挑战远远超出日常管理和运营，管理层需要承担巨大风险，大力推进并购改革。如何在中央企业严格的薪酬限额制度下，为整合团队建立适当的激励和问责制度是另一个挑战。

文化整合的铺垫:成功的整合需要企业文化的深度整合。WISCO历史悠久，员工和当地人都有荣誉感和自豪感。合并后，WISCO的品牌将会消失。如何在保证整合效率的前提下，兼顾WISCO原有员工的感受，为长期的深度整合打下良好的基础？

集成策略和顶层设计

针对上述挑战，董事会和管理层进行了热烈的讨论，每次讨论都围绕宝钢“两个最好”的核心战略目标，即“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”。除了战略目标的指导，中国宝武前董事长马国强也是顶层设计的关键人物。曾担任宝钢总经理、WISCO集团总经理兼董事长。有了对宝武的充分了解和管理经验，马国强可以从战略的角度和双方的角度来思考整合的大局。

经过半年的筹备和2016年9月至2017年2月的多次高层会议，中国宝武管理层最终确定了以下整合决策:

整合模式:“集团合并、上市公司吸收合并”:虽然WISCO股份的市盈率相对较高，但考虑到市场仍以“品牌”和“价值”为主，将WISCO股份与宝钢进行吸收整合，保持宝钢作为上市个体，是一个重要的设计决策。

“系统集中一致、多制造基地管控一体化”战略:与以往兼并中经常出现的子公司兼并模式不同，宝钢近年来一直在推广“多制造基地”管控模式，即各钢厂作为各地区的主要制造基地，负责优化制造和生产，而营销、R&D、采购、财务等职能由总部集中管理，以提高一体化和规模效益。这是对以前关于子公司和事业部两种管控模式的思考的回应。事实上，早在2014年，宝钢就对即将投产的湛江钢铁进行了类似的讨论，最终决定采用“铁厂”的结构来管理湛江钢铁，并取得了惊人的成绩。因此，在这种吸收和整合中，董事会也建议它应该带头而不是放权让它独立整合。WISCO股份整合后，宝钢拥有宝山(上海)、青山(武汉)、梅山(南京)、东山(湛江)四个制造基地，形成地理战略优势。产品组合的总体规划和制造由总部协调，最佳实践被快速复制，流程被优化，以便更有利于形成协同效应并发挥更大的协同效应。

组织结构:“高层人员的交流打破了标准的困境”:从过去的经验来看，如果不改变领导，整合就不会是真正的整合。2017年2月，领导小组正式宣布，在集团层面，中国宝武总经理由宝钢集团原总经理担任，集团四位副总裁由原宝钢集团的、、原的胡、、刘翔担任。从股份角度看，任命原总经理邹为被并购上市公司宝钢股份总经理；WISCO有限公司总经理兼财务总监刘安受宝山钢铁股份有限公司委派。这样，轮岗的高管不仅会从新岗位的角度进行不同的思考，还会利用他们以前的威望和影响力来疏通和促进原有部门的整合，这就显示了这种角色交换的深刻意义。(图1显示了合并后的组织结构/人员安排)

推进原则:“系统第一”和“管理服从系统”:“系统第一”是此次整合推进的核心战略，这在很大程度上取决于宝钢成熟、细致、先进的管理和运营体系，并以此为起点深入WISCO各条线，全面推进综合系统移植。为了克服合并中的阻力，管理层规定“任何不符合制度的管理和程序都应改变”，“新旧制度不应并行”。在覆盖系统的同时，对原始数据进行重组，对组织进行重新设计，并进行流程再造，同时对相应的权利、责任和利益也一起进行修改，即信息化建设推动业务整合，确保“快速、准确、深入”的整合目标，最终提高整体竞争力。

组织氛围:“重视文化融合，打造团队归属感”:面对WISCO这样一个有着悠久历史和传统的企业，真正实现文化融合无疑是一个漫长的过程。马国强多次强调，“不要说任何不利于团结的话，也不要做任何不利于团结的事。”这使得各个层面都特别重视文化融合，并设计和实施了一系列的交流活动，如互相学习、成立虚拟技术委员会等。

整合工作落地

在2017年2月的宝钢股东大会上，原宝钢总经理戴志浩当选为新董事长，原总经理邹当选为新总经理。早在2016年9月，整合消息公布后，朝气蓬勃的戴志浩就迅速启动了各方面的整合和统筹工作:一是确认了M&A的考虑，组织并参与了多次路演以赢得资本市场的信任，并迅速成立了国内各条线的整合推进领导小组，随后立即启动了快速稳定的结构性整合计划。与此同时，戴志浩与永葆董事会进行了坦诚深入的沟通，赢得了“专家智库”的大力支持。他们一起再次澄清了着陆计划的以下要点:

制定整合路径框架:整合计划的目标是在三年内完成整体整合，三年、一年、一百天和第一天的计划可以随时逆转和调整。(详见图2和图3。)。其中，由跨部门、跨钢厂核心高管组成的“联合重组领导小组”是整合的最高级别推进机构，可以实时掌握各项目的进展情况，调配资源解决整合过程中的各种挑战。整合促进办公室发挥领导与部门之间的沟通作用，具体负责与各核心特殊群体沟通整合过程。

突出“五个第一”的推广策略:坚持“先摘低挂水果”的策略。这五个开创性项目包括整合信息化项目、营销项目、采购项目、研发项目和金融项目。通过关注五个特殊的速赢项目，在短时间内实现了协同效益，增强了团队(尤其是WISCO团队)对整合的信心。

探索“多制造基地”管控模式:围绕“多制造基地”管控理念，发展规模、区域组合、产品组合的协同效益，即内部竞争与市场机制齐头并进。对于这条不同于过去的新路，戴志浩在工作会议上说，“原来的基地都是互相管理的。”现在我希望集中管理和生产不同的产品，但服务标准应该保持不变。”也就是说，通过系统统一，通过产品认证规范所有生产基地，并迅速将青山基地融入宝钢现有的多生产基地模式。每个生产基地都以彼此为基准，并继续精益生产流程；未来，不仅生产，供应链和销售渠道也将依次整合，这将进一步提升宝钢的整体“质量”。

实施和推进

1.系统优先

2017年3月，整合过程正式启动，营销整合是重中之重，这也是戴志浩在确立“五个第一”整合战略后强调“渠道第一”的原因。对于营销线来说，只有统一外部口径，在最短的时间内用一张脸面对客户，才能稳定原有的客户群。合并后，宝钢立即向原WISCO客户发出公函，公开承诺原WISCO股份与客户签订的合同将由宝钢履行，以确保双方原客户的顺利交接。同时，宝钢副总经理王晶、宝钢国际总经理姚(时任市场工作负责人)带领宝武营销团队全面开展联合客户拜访，700名核心客户上门拜访。管理层要求每个客户的信息，包括合同中的价格、数量、质量规格和付款条件，必须以客户专用表格的形式明确登记，即“一户一表”，然后统一到宝钢的客户/销售/订单系统中。在这个过程中，宝钢的管理人员和业务人员很快找到了WISCO原来的客户群和代理商。更重要的是，在未来，宝屋和五屋的客户群可以在系统中直接协调，而不会过度依赖原有分散的客户服务团队的联系来解决信息不对称的道德风险问题。在王静看来，联合参观的团结态度不仅给客户信心，也使双方团队在合作中培养默契。

在梳理客户的同时，我们最重要的任务是充分整合内部业务，不仅要稳定业务，还要在规避反垄断监管的前提下发挥规模和协同效应，“系统复制、全覆盖”是顺利应对这些挑战和困难的关键。渠道系统首当其冲，所有国内客户的订购流程都需要快速切换到宝钢国际区域贸易公司的系统。宝武负责同一个岗位和客户，采用“一对一教学”的方法，让WISCO员工快速熟悉新系统；此外，已投入四个多月时间在加工中心全面实施新系统，统一语言对接口径，同时进行资产和订单盘点，处理一些历史问题，完善工艺规范，加强管理和监控。要求“区域性贸易公司的资金绝不能停留在一夜之间”，强调内部纪律和风险意识，确保货物流通的完整跟踪和整合，即在系统对接的同时进行管理整合和流程再造。在短短的几个月里，每天都想着姚“一定要快”。拖延的时间越长，人们心中的矛盾和不稳定就越大。只有快速发展才能消除并购动荡时期的不确定性。可以说，“系统第一”既是一个起点，也是一个推动力，让每个人都能迅速看到方向，形成合力，稳步推进业务和整合过程。

在大力推进系统覆盖统一的过程中，除了营销、采购、生产等业务的独立整合之外，背后还有几个关键的辅助。首先，宝钢强大的金融体系在所有业务运营系统中都有港口对接。早在2016年底整合准备工作开始时，宝钢首席财务官吴昆宗就意识到，金融体系整合无疑是一个至关重要的基础设施。在这方面，宝钢的金融系统早已配备了一支经验丰富的精英力量——“金融服务中心”。该专业团队历时6个月，进驻WISCO加班加点，携手教学，迅速将宝钢的标准财务系统移植到WISCO，并于2017年9月成功实现了标准财务系统在线运行；2018年，节点还将推出成本核算和成本预算系统。吴昆宗认为，上述财务系统顺利整合的关键不仅得益于清晰的顶层设计和高效的团队执行，还取决于宝钢自身财务系统的完善，包括其宝信软件的支持，使整个系统能够快速整合到位，促进财务管理理念、模型和流程的快速移植，提高财务系统和业务系统的整合，有效降低财务风险。

此外，宝钢运营改善部作为本次“系统集成”项目的主要责任部门，发挥着协调合作和执行推动的作用，控制着项目推进的里程碑和其他闭环管理，也是集成团队和领导层之间的桥梁。在各条线的系统整合过程中，交通运输部专门派了一个小组到WISCO总部实地了解系统差异，帮助WISCO建立全新的系统，开展员工培训。更重要的是，作为监管的枢纽部门，交通运输部严格遵循“不允许新旧制度、流程、代码齐头并进”的原则，始终贯彻领导强调的“如果管理模式不适应制度，管理模式就会改变，人也适应不了替代”，迫使新制度快速推进，通过信息系统打开所有管理的死胡同。

2.激励机制

在中央企业薪酬限制的大环境下，国有企业高管的薪酬在市场上竞争不激烈，激励和考核机制往往供不应求。面对并购的巨大责任和压力，为了鼓励宝武管理层和核心团队通力合作，克服一切困难完成使命，在2017年4月整合开始时，董事会开始构建一套中长期激励考核计划:

(1)整合和协调的特殊激励措施:侧重于早期快速突破的特殊激励措施

2017年4月27日，董事会通过了《关于宝武整合协调专项激励方案的议案》。该计划主要针对百日计划和年度计划的短期整合效果，明确了在年薪之外设立专项现金奖金，奖励在整合计划的编制和推广中做出突出贡献的关键人员。激励目标包括:一、宝钢高管及核心团队；二、原WISCO股份对接整合团队；三、整合实施层面的核心骨干:整合推进办公室。在公司层面，必须实现10亿元至20亿元的协同效益的总体目标。主要考核指标有协同效益、组织优化、业务人员整合、管理对接、风险控制等。根据激励对象在整合中的作用设置不同的评价权重。特殊奖励的奖金池总额按实现的协同量提取1% ~ 2%，其中40%根据100天计划的执行情况进行分配，其余根据年度计划完成情况和个人贡献进行考核结算。

(2)第二轮股权激励:与整合和协同相联系的长期激励

2017年6月，宝钢人力资源部根据董事会的建议，提出了“第二次股权激励计划”草案，并于当年11月正式实施。通过定向增资的方式，共向1067个激励目标派发了1.776亿股a股限制性股票，占宝钢总股本的0.804%。与第一个股权激励计划(2014年实施，2016-2018年分三批解锁)不同，本次股权激励的对象更为广泛，其核心指标主要是推进宝武整合。考虑到宝武的整合和整合有赖于所有核心员工的积极参与和奋斗，本轮的激励目标从第一轮的136名业务决策和部分高端技术人才增加到1000多名核心骨干。董事会还特别建议，对WISCO原有的核心员工，尤其是那些合并、对接、为整合做出贡献的核心员工，应予以认可和鼓励，因此激励对象的选择应根据价值和个人贡献而非等级来确定。在股权解锁的绩效指标中，除了保留原有的总利润、息税折旧摊销前利润(ebitda)和每吨钢经济增加值(eva)等核心指标外，还需要与国内外一流钢厂进行对比，以确保长期竞争力。更重要的是，增加了宝武协同的量化目标。“与2016年相比，2018-2020年宝武的协同效益将分别不低于20亿元、30亿元和30亿元。”同样，在高管团队的年度绩效考核中，也增加了“促进宝武整合，实现协同”的战略指标项目。

在精简机构和整合管理团队方面，贯彻了“减员不降薪”的原则，通过减员释放的工资预算来激励优秀的留守员工，这在很大程度上延续了宝钢注重绩效、高效务实的组织风格。可以说，从短期年度现金分红、特殊整合激励到长期股权激励，总体激励方案侧重于对宝武的整合和整合，建立更广泛的利益共同体，确保整合的实施，为改革者提供动力。

发挥协同效应

(1)营销:闲置产能与市场订单的对接

为了在整合初期快速实现协同效应，稳定WISCO业务，提高运营效率，市场部探索了一套“速赢”的方法:一是将宝山基地的部分供不应求订单转移到青山基地，优化青山基地的产能。例如，青山镀锌机组原本只有20%-30%的作业率，无法支持市场急需的镀锌汽车板生产。通过将宝钢基地的先进电镀锌汽车板技术移植到青山基地，专家被派往WISCO加工中心进行技术指导，并提前提供电镀锌的资金和原材料。这有助于青山基地在短时间内提高生产能力和产品质量。更重要的是，宝钢通过优化产品结构和提升生产规模，大大提高了青山镀锌机组的盈利能力。另一个例子是青山彩涂机组处于闲置状态。通过产销研究团队的共同努力，仅一年就实现了月产量，产品质量得到了市场和用户的认可，从而带来了可观的协同效应。通过营销双赢项目的顺利推进，青山产品的销售规模和价格不断提升，有效提升了青山员工对整合工作的信心，客观化解了整合过程中的潜在阻力。

(2)采购:集成和协同同时进行，提高预测能力

宝钢与武钢合并后，采购量巨大，四大钢铁生产基地分属不同的地点，采购体系也大不相同。如何保证各大基地的供需，促进采购的有效整合，采购主管纪超和他的团队感到责任重大。经过多轮“百日计划”阶段的调研和沟通，确定在整合初期，首先整合两个最具协同潜力的原材料采购业务，即进口铁矿石和海洋物流，其他采购业务(包括其他原材料和备件的采购)重点加强协调。通过采购专案组宝武团队的密切配合和共同努力，整合按时间节点顺利完成，实现了“一个对外开放”，增强了谈判议价能力，为煤炭、合金等原材料备件采购创造了可观的效益。2017年，采购整合的协同效应超过5亿元，2018年上半年，采购整合的协同效应约为4.5亿元。

此外，整合后，对铁矿石等大宗原材料的需求高度重叠，部分供不应求的品种面临结构性矛盾，对采购部门的资源获取和资源平衡能力提出了新的挑战。为了提高采购系统能力和资源平衡的透明度，采购集成通过“系统覆盖”的方式将采购流程系统和管理统一起来，使采购系统内外的沟通与合作更加顺畅和高效。每个生产基地的所有需求输入系统后，采购部门可以根据大量的数据预测未来的需求，提前制定采购计划，避免生产和供应不协调的问题。对于集中采购业务，我们将采取公司整体利益最大化的原则，不会简单地满足单个基地利润最大化的需求。今后，铁矿石等大宗原材料的采购和供应必须实现整体平衡、统一配送和系统化成本降低，这是马国强和戴志浩反复强调的“多生产基地”管理模式协同效益的主要方向之一。

然而，就采购部门而言，四大制造基地都面临着利润考核的压力，每个基地都面临着争取和调动资源的压力。如何在公司利益最大化的前提下建立内部市场竞争机制，以满足各基地的个性化业务需求？如何在冲突中找到平衡？在保证服务质量和提高效率的前提下，我们应该进一步探索跨工厂的协同和组合效益？这在未来将是一个相当大的挑战，也需要一个渐进的过程来支持。

(3)生产R&D:整合现有技术，创新产品组合

宝武和宝武的产品线高度重叠，但他们的主导产品和R&D技术不同，生产流程仍有许多差异。为了促进未来更具竞争力的产品组合，同时充分发挥“多制造基地”的战略优势，实现生产流程标杆管理和最佳实践在基地间的复制，宝武和武汉共同成立了由宝钢、武钢和主要核心生产线组成的“技术管理促进委员会”。双方利用这一虚拟技术平台进行专业交流，特别是对具有相似生产线的取向硅钢和冷轧钢板进行专业交流，实现技术优势互补，促进融合升级。

在整合R&D能力方面，宝钢以中央研究院为核心的R&D力量，协调R&D资源，并在各生产基地建立本地技术中心。技术中心倾向于根据当地条件开发技术，以满足不同客户的个人需求。目前，对于具有独特优势的项目，还没有艰难的移植和整合。例如，拥有独特技术优势的武汉钢铁股份有限公司并没有将团队拆分到其他基地，而是采取了将团队留在武汉青山基地并挖掘其相对竞争优势的策略。

总体而言，宝武和宝武通过并行连接重叠的产品系统，实现了产品系统的整合，优化和强化了原有的战略布局，充分发挥了多个制造基地的优势。技术整合也为宝钢未来产品组合的升级和发挥深远的协同作用奠定了基础，也促进了双方在技术交流过程中的文化融合。

(4)融资:协同增效，降低资本成本，优化债务结构

优化WISCO原有金融体系，清理历史包袱，减轻资本市场的后顾之忧……摆在财政部面前的任务可谓艰巨。为了实现财务协同，吴昆宗认为，重点应放在通过财务整合来巩固资产质量，使资产从负担变为有用资产。随着资产使用效率的提高，会计报表披露的挑战将得到解决，即“顺周期”的概念。

次年，运营财务部通过深度整合和协同项目推进，努力打造WISCO有限、规范、高效的协同财务管理体系和共享中心，并不遗余力地实施各项措施:1)满足宝武联合多基地管控模式的要求，围绕宝武协同效益三年目标，在公司层面规划和推进宝武协同项目的方案制定、目标分解和量化分析。2)作为最快协同的起点，利用好税盾，积极与当地政府沟通，保持良好的沟通关系，最终实现2017年协同效益6.7亿元，未来4年预计总效益20.3亿元，为整合提供了强大的信心。3)武钢迅速融入宝钢资本平台管理，充分发挥资本资源集中优势，借助宝钢优质债务评估，积极协调WISCO原有高利息债务的置换，大大降低了WISCO的资本成本。目前，WISCO的平均资本成本为3.8%，远低于钢铁行业7.22%的平均水平。4)资本成本的降低使宝钢更有实力偿还WISCO的原始债务。通过金融共享平台，负债率从并购初期的55%降至49%。负债总额从2017年初的440亿元增加到2017年末的240亿元(宝武总资产与负债比率变化见图4)。5)统一费用控制，直接向武钢推广宝钢原有的现金管理模式，直接利用宝钢的资源(如保险/航运、空公司旅游/银行)，消除武钢财务资源的重复消耗。6)借鉴以往整合和采用子公司模式的经验教训，推进统一的财务制度和管理结构，防止被收购子公司利用信息不对称进行过度借贷和扩张，最终子公司的债务将由母公司承担。

(5)人才培养和储备:搭建促进经验交流和文化融合的平台

宝钢领导高度重视整合过程中的人员培训，公司总经理邹、、党委副书记朱等领导亲自参加了各项领导培训。随着并购的逐步深入，股份公司也在不断寻找机会发掘和培养人才；积极推进宝武文化的融合。人力资源部根据任务战略、价值绩效、训练实战和管理信息化“四化”的要求，在各基地选择有潜力、有激情、有专业能力、多视角的人才作为干部培训对象。人力资源部以“行动学习”的方式进行培训；通过一些常见的热点项目，如“提高设备功能精度管理、提高无人值守存储容量”……等难题，开展了一系列专项实训项目。在培训过程中，安排内部和外部专家进行进口培训，同时邀请工厂和部级领导担任项目指导员，指导项目开发和指导人才成长。更重要的是，人力资源部积极组织学员到各基地进行现场诊断和轮岗交流。通过这些实践性和研究性的培训项目，学生在学习中相互交流和沟通，通过标杆管理发现差异，实现了优秀经验的共享，促进了管理技术的进步和文化的融合，也促进了关键任务的有效落地。

公司还重点关注“重点或薄弱环节”，设立了冷轧、设备和长期运行系统等八个“嵌入式支持”项目，以促进管理共识和统一的语言方法。青山基地量身定制的针对性培训项目，如“运营总监资格培训、关键人员专项培训”。同时，推进总部和基地职能部门“网格化”双向轮换，不断加强与多基地管理模式相匹配的系统管理能力提升，进一步发挥和释放并购的协同效应。

宝武并购的回顾与思考

回顾这一整合过程，宝武整合的百日计划和年度计划已经提前完成，协同效益可观。2017年，宝钢创造了上市以来全年最佳业绩；从宝钢2018年半年度报告可以看出，经营业绩有了很大改善，营业利润达到140.8亿元，同比增长65%，达到上市以来同期最好水平(详见图6)。然而，面对股票市场内外钢铁竞争的压力和科技的发展与突破，宝钢仍然面临着许多严峻的挑战。

首先是人员的薪酬匹配。考虑到上海和武汉的工资水平相差很大，整合后如何合理调整不同工厂员工的工资(根据当地价格)至同一水平仍有必要考虑。薪酬的不匹配也将是人才内部轮换的一大障碍。WISCO仍需要几年时间来提高盈利能力，才有机会逐步将薪资提高到宝钢的水平。这个过程对WISCO员工来说无疑是一个巨大的挑战。

第二，“多制造基地”和“系统优先”的战略无疑在这次合并中发挥了极其重要的作用，无论是速度还是效率。从战略的角度看，这也是中央企业混合改革和兼并的一个成功案例。然而，如何评估和检查每个制造基地的“绩效”？每个生产基地的利润/效率最大化是否意味着宝钢的整体利润/效益最大化？如何保证各基地的最大效率和宝钢的最大战略利益，将是未来管理的一大挑战。

第三，“多制造基地”战略确实在很短的时间内初步完成了WISCO的吸收、兼并和整合。通过宝山、青山、梅山、东山生产基地的合作运营，宝钢实现了对中国东南沿海、南方和中西部钢铁市场的全区域覆盖，未来的定位甚至可以延伸到东南亚和非洲。然而，从更高的角度审视钢铁行业的战略布局，着眼于宝钢“两个最好”的战略目标，宝钢可能需要更多的布局。与全球布局的安赛乐米塔尔相比，宝钢仍有很长的路要走。

第四，就“创造股东价值”而言，尤其是对中小股东而言，无论是对宝钢前股东还是对WISCO前股东而言，并购都应该是成功的。假设宝钢(或WISCO)的原股东于2016年1月5日购买并持有宝钢(或WISCO)的股票，我们同时从a股上证综合指数的收益率中扣除该股票的日均收益，计算出2018年8月17日累计超额投资回报总额。WISCO原股东所持股份数量按并购时公布的置换率折算。从图7可以看出，前宝钢股东在合并后两年零七个半月的超额投资回报率约为75%；同期，WISCO股东累计超额投资回报率约为40%；市场价值总共增加了573.4亿英镑(请参见图7)。这应该是非常合理的投资回报。

第五，钢铁行业面临的挑战不应再局限于行业内部。未来，高端复合材料有可能作为替代品被研究、开发并广泛应用于汽车等行业，这将对传统钢铁行业提出极其严峻的挑战。从英特尔采取的“绝对复制”战略来看，它无疑垄断了个人电脑微处理器芯片市场。然而，高效的集中管控模式和“绝对复制”的复制能力也是英特尔错失移动通信芯片市场发展机遇的主要原因之一。

“多制造基地”战略与高效的流程复制、管理和评估机制相结合，是否也会导致过度关注运营效率的提高和成本的降低？如何确保在“多制造基地”战略的驱动下，新材料和新业务孵化的投资和创新都在一定的战略高度得到考虑，而不受自身成功的束缚？也许这也是宝钢未来必须面对的新挑战。

(夏大伟是上海齐家会计学院教授；黄玉昌，中欧国际商学院教授；艺鹭和李贻伟是中欧国际商学院的研究人员；该案例被选入“经济观察管理和创新案例库”)