王健林与马云1亿世纪豪赌只剩1年 万达百货却败了？

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王健林的尴尬:百货公司没有死，但它正在慢慢升级

为什么王健林在2020年和马云打赌赢了，而万达百货却输了？

本报记者任慧媛

2019年，王健林和马云赌了1亿个世纪，只剩下最后一年。

回顾2012年，在“央视中国经济年度人物”颁奖典礼上，王健林和马云打了个赌:到2020年，如果电子商务在中国零售市场的份额达到50%，王健林会给马云1亿元，否则马云会给王健林1亿元。

然而，万达百货商店被王健林“清理”了，当时这场赌博只剩下一年时间了。2019年2月，万达百货旗下37家百货公司全部宣布被苏宁张靳东收购。

线下百货商店会亏损吗？

“弃儿”、“鸡肋”、“包袱”和“烫手山芋”！这是万达集团出售万达百货公司时业内最常用的描述。在其全盛时期之后，万达百货似乎不受每个人的欢迎。

然而，事实上，王健林是这场豪赌的赢家，但万达百货却输了。

根据国家统计局发布的数据，2018年1月至12月，中国消费品零售总额为38万亿元，全国网上零售总额为9万亿元。

换句话说，网上零售只占中国消费品零售总额的一小部分！到2020年占到50%的概率几乎为零。

然而，为什么王健林在2020年赢得了这场赌博，而万达百货却输了？

百货商店不会消亡，它们只是在慢慢升级。那么，未来在哪里？

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万达:一个三心二意的百货公司，一个一心一意的“二房东”

让我们来看看万达百货公司被出售的根本原因。

万达百货成立于2007年，跟随万达集团的商业地产。万达百货凭借万达集团的“商业地产+百货”模式，与万达广场同时具有全国布局。凭借同行羡慕的速度，它在短短几年内成为中国最大的百货商店。在其全盛时期，中国的商店总数达到110多家。万达百货与商业地产、文化产业和高端酒店一起，被称为万达集团的四大支柱产业。

然而，万达百货长期以来并未受到青睐。2013年，万达百货首次出现亏损，万达集团的权重随之降低。2015年7月中旬，万达集团董事长王健林表示，“中国有一半的百货商店应该关门。”仅在2015年，万达百货就关闭了56家长期亏损的门店，这震惊了百货行业。

到2019年，万达百货公司被包装和“清理”并出售给苏宁乐购。即将被遗忘的万达百货再次成为热点，也吸引了人们重新审视。

万达百货的失败，从定位来看，万达百货主要是作为万达广场的主店存在，主要是为了提高店铺的入住率，加快万达广场的开业。换句话说，万达百货的出现更多的是基于对房地产项目商业配套的考虑。因此，万达百货一直以一种“寄生”模式存在于万达广场，万达在注入这种模式的同时花费了大量的精力。

精益零售和上海殷茵管理咨询有限公司创始人龚银泉对中外管理人士表示:万达集团是一家商业地产开发商，用商业地产思维管理百货公司也必须是一种“商业中介”思维。然而，在消费需求快速变化、零售竞争日益激烈的时代，中介租赁百货店的经营模式必须转变为买方型自营模式。

因此，万达卖掉了百货公司，这才真正摆脱了“包袱”，因为百货公司的运营需要专业的专注，而不是商业地产的“出租柜台”。

中国购物中心产业信息中心主任郭增力认为，万达百货在推动万达广场快速扩张中发挥了不可替代的作用。然而，当万达百货进入深度运营时期，它必须从服务商业地产的扩张转向零售业的集约化培育。此时需要的是零售管理理念，而不是购物中心的管理整合理念，更不用说对房地产和资本的思考了。所有这些都要求万达做出改变以适应市场。

但变革的成本是巨大的，甚至可能与万达的业务发生冲突。例如，万达广场和万达百货公司拥有或多或少的重叠业务资源，而万达广场是万达的核心资产。因此，万达百货成为“弃儿”是不可避免的。

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苏宁的赌博，危险在于与万达百货模式没有质的区别

看看苏宁收购万达百货的“智慧”。

在这笔交易中，两家公司还将各自取所需。围绕“智能零售发展战略”。近年来，苏宁频频高调，步步高升。对于收购万达百货，苏宁表示:在苏宁乐购的整个智能零售生态系统中，缺少的是百货。有了这次收购，百货店的谜题将会完成，类别和格式将会改进，正是为了加速智能零售概念的实施。

的确，在线互联网红利正在枯竭，从线下获取流量并占领更多场景已经成为主要互联网巨头和传统零售商的共识。优越的商业区位意味着高流量，以人工智能、大数据等先进技术为补充，赢得了万达百货占据的高品质商业区，拓展了其“智能零售”整体生态业务，提升了整体商业效率和全场景零售体验。这是苏宁乐购的计算。

然而，值得注意的是，在网上，苏宁正面临天猫、京东和品多多的攻势；线下，苏宁店继续亏损，7个月内亏损3亿元。在这种情况下，苏宁将继续进入线下百货店行业，还将收购持续亏损的万达百货店。如果苏宁没有“化石为金”和自我改造的能力，那么苏宁一定是在进行一场豪赌。

在龚银权看来，苏宁乐购在收购万达百货后也面临巨大压力，因为苏宁本质上是一个像万达一样的商业地产租赁模式，而不是个体户买家模式。他们都将平台出租给商家，中间交易费的利润超过了自购商品的利润。因此，苏宁乐购在没有质变的情况下收购了万达百货，前景不明。

这绝不像“输出智能零售能力，突破传统百货商场概念，从数字化和体验两个层面改造供应链，打造全新的百货商场核心竞争力”这样简单。

事实上，近年来，传统的百货商店行业在与互联网整合方面做了不少努力。

例如，BBK、大润发和万达百货分别开通了云厚网上平台。飞牛网和樊菲。然而，通过云厚的关闭。阿里收购大润发后取消飞牛网并暂停樊菲。这表明被百货业视为重要出路的“线上+线下”智能零售模式很难实现。

“百货行业和超市等其他线下零售行业的出路不在于‘线上+线下’的新零售或智能零售模式，而在于重建自身的价值链和内部管理体系，从过去。中间交易模式已经转变为自营商品经营模式。”龚银全告诉中外管理。这就要求在生产、供应和销售的整个价值链中进行组织协作和信息共享，特别是要从战略、业务和信息技术三个方面大力改善企业内部运营体系，转变精益零售运营体系。但这不仅仅是由it技术推动的，而是聚焦于“it自动化”，它将组织创新、人才和知识创新与it技术相结合。

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百货公司大萧条的真相是什么？

1991年是中国百货业发展的初始阶段，然后不断扩大，在2008年左右达到顶峰。自2012年中国零售业出现分水岭以来，百货业的营业额增长明显放缓，2015年和2016年甚至出现负增长。如今，在新消费的背景下，百货业的衰落已经持续了很多年。

百货商店行业因其商品管理能力而受到最多批评。多年来，百货业主要采用联合租赁的管理模式，避免了在扩张过程中买断商品的经营风险以及库存和资金的压力，但长期依赖联合租赁模式已使大多数百货业逐渐沦为简单的“二房东”——对商场经营的品牌没有控制权，对商品的进口和销售也没有控制权，对品牌和消费者的第一手信息和趋势的掌握也受到削弱。最终，百货公司几乎失去了独立的采购能力和管理能力，个体户在整个行业中的比例不超过5%。

虽然中国的百货行业对重启自营有很大的阻力，如资金占用、买家短缺、利益再分配、打破原有的分销体系等。，自营模式确实适应了结构转型和消费升级的发展趋势。

一方面，它保证了商品的质量，握有达摩克利斯之剑。商品质量是百货公司的生命。自我管理就是直接购买商品。在采购货物的过程中，直接检验货物的质量，降低了质量方面的业务风险。

另一方面，它增加了营业利润。自我定价、自我管理和自我营销将有助于商场更好地掌握商品资源，避免受制于品牌所有者和代理商。根据不同的季节、市场和消费群体，可以随时调整销售状况，灵活掌握库存。在合资模式下，百货行业的净利润一直低至5%左右，而在自营模式下，百货零售企业的净利润可以达到10%以上。

因此，中国百货店近年来一直在积极探索。除了在传统自营业务中具有突出优势的信用大厦(Credit Building)和安德莱(Anderle)等百货公司外，百盛的自营销售额约占20%。王府井推出“梦工厂”内部创业项目，新世界开发了n+系列自有品牌系统，汉光百货大部分化妆品都是自营。

诚信建设百货集团董事长、中外管理联席制片人穆建霞对中外管理表示:如果百货公司还沿用上个世纪的“品牌合资”模式，把自己变成“二房东”，那就只能靠品牌方的入场费过活。没有专业人士研究市场，也没有人关注顾客，只关注如何收取租金，这背离了商业的本质。

和君集团合伙人、和君商业零售研究中心主任、中国百货商业协会特约专家丁云也表达了类似观点。他认为，传统百货店在“卖方市场”时代迅速成长，并形成了不同于消费者价值观的商业习惯，如“二房东”、同质化、强调品牌而非体验。早年，这些行为的不良后果不可能出现，但随着互联网时代的到来，消费者开始获得信息和话语权，他们开始抛弃传统的百货商店，投身于新的消费渠道的怀抱。

换句话说，传统百货商店的商业模式和经营理念已经走到了尽头。

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向日本百货商店的长寿基因学习

百货业虽然起源于欧洲，但被日本企业推到了顶峰，引领了现代百货业的发展。因此，当国内百货行业陷入困境时，它自然会将注意力转向日本。

大多数日本百货商店历史悠久。最早的松坂大辅百货公司成立于1611年，已有400多年的历史。日本百货商店行业在20世纪90年代初达到顶峰。此后，随着泡沫经济的破灭、经济的衰退和长期的通货紧缩，以及人口结构的老龄化，日本百货商店的销售额普遍下降。然而，从另一个角度来看，日本百货公司的疲软与经济环境直接相关，但电子商务的影响并不明显。

一个重要的原因是，在日本，电子商务的税收政策实施得很早。换句话说，网上价格基本上和实体店一样。凭借优惠政策，服务和购物体验已成为日本各大百货公司的主要突破。

长期以来，在日本，便利的优势主要在网上发挥，而体验服务在网下更受重视，所以渠道之间的竞争更健康。目前，中国仍在讨论是否对电子商务征税。因此，在中国，网上开店的门槛很低，这使得网上的价格优势击败了实体店，使得许多传统的百货商店关门大吉。

除了公平的税收政策之外，日本零售业还有以下几点值得借鉴。

首先，百货店之间的双赢合作和创造一个共同繁荣的生态商圈是日本百货店长期存在的重要原因。无论是在银座还是新宿，百货公司都是挨着的，这其中肯定有竞争的情况。然而，这些百货公司经常设立“协议会议”，如地方商业街协会，就各种商业形式的布局、道路的互通、商品价格的平衡等问题进行谈判。本着共同富裕的原则，我们应该以团队的方式开展合作经营，避免同行之间的恶性竞争。

其次，日本百货公司也通过相互合并、股权参与和股权交易获得互补效应。例如，三越和伊势丹、大丸和松坂大辅都参与了对方的股份，甚至高端公司高岛屋也参与了韩愈阪神百货。

第三，日本百货商店也扩展到了不同的形式。例如，像韩愈这样的百货公司进入了商场模式，高岛屋进入了生鲜超市模式，三越伊势丹进入了化妆品专卖店模式。

与中国百货店的困惑和焦虑不同，日本百货店在快速发展后面临经济低迷时，整个百货店行业并没有惊慌失措，而是坚守百货店的精髓，积极调整。或许，国内百货店真正需要的是自上而下的彻底改革、小规模改进和各种数字化赋权的勇气，这是难以动摇的根，也是难以治愈的慢性病。

“在经历了如此巨大的变化之后，中国零售业仍将处于一个快速变化的过程中。虽然原因与国际和国内经济环境密切相关，但最根本的问题是，中国零售运营商是否真的是基于历史悠久的老店经营理念，而不是投资或投机，来获得短期商业声誉。”零售商学院前总编辑、零售花园创始人沈奎告诉中外管理，中国零售业的模式一直在创新和变化，百货商店行业也是如此。所有的下滑和衰退实际上只是运营商自身的问题，离消费者越来越远，但真正的民生永远不会消失。