“经济寒冬”下面对不确定性，互联网巨头该如何做人才管理？

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从2018年到2019年，组织结构的调整和中层干部的裁撤成为互联网企业最常提及的词汇。“经济寒冬”使企业不得不重新审视自己的人才管理梯队，甚至像英美烟草这样的互联网巨头也开始用刀子来对付自己。

从宏观角度看，企业的外部不确定性日益增加，包括宏观经济环境和产业周期的不确定性、政策的变化、科技的发展、国际关系的不确定性等。各种因素叠加在一起，使得每个人都在不确定的时代关注组织和人才管理。

最近，中欧举办了一个论坛，讨论如何在不确定的时代通过提升组织、人才和相关技术来促进企业的可持续发展。

如何应对不确定性？

中欧国际工商学院管理学副教授韩健从企业管理的角度将不确定性分为三类:一类是能力的不确定性，包括人和组织的认知局限性。第二类是行为或思维模式的不确定性。组织由不同的利益相关者组成，不同的利益相关者有不同的目标。因此，组织内部的决策过程是不同利益相关者群体的妥协过程，从而导致许多不确定性。第三类是企业外部变化的不确定性，如市场规则和竞争对手博弈带来的不确定性。

韩健认为，当面临组织能力或认知的不确定性时，我们应该关注人员知识和技能结构的转变，通过技能组合和合作拓宽组织认知边界。当遇到行为或思维模式的不确定性时，我们应该尽力使组织中的信息更加对称，比如增加反馈和沟通的频率，或者降低和简化组织的层次。面对外部环境的特殊不确定性，从组织内部来说，我们需要比平时更强的领导和高级管理团队的指导，依靠远见和信任。

面对能力和认知的不确定性，企业有多种方法来应对。韩健总结这些方法，无非是两件事:一是升级人才管理系统，实现技能的转化和提升。第二件事是使用平台+授权方法来组合和匹配功能，以提高资源分配的效率和有效性。

一些企业长期积累人才梯队，这也是处理不确定性的常用方法。例如，苏宁的1200工程。2002年，苏宁创始人张出资3000万元启动了大学生招生计划，并在全国范围内招收了1200名应届毕业生。到目前为止，这个人才工程的规模已经达到每年3000-5000人。

苏宁为进入1200工程的员工设置了四个培训阶段:成长、成熟、成功和成功，目标是“8年内1200人进入高层管理序列”。“三高模式”意味着高起点、高责任、高管理教学。如今，“1200工程”已经成为苏宁“职业经理人”的核心组成部分。在苏宁的总裁级干部中，1200人占26%，总经理和总监级干部占36%，经理级干部占33%。这是一个系统地提高人才素质的案例。

韩健表示，虽然成本很高，他也将面临离开公司和竞争对手等人才流失，但无论环境如何变化，他都能做到“手里有饭吃，心里不愁”，并拥有足够的人才和能力储备。此外，加强人力资源部门的综合数据分析和挖掘能力尤为必要，这样才能做好人才盘点工作，选择具有较高信度和效度的人才评价工具，使用系统的评价和反馈技术。

以上几点做好之后，企业内部的能力组合和资源匹配能力就可以跟上了。目前，许多企业正在通过技术手段提高模块化能力组合和资源匹配的效率和效益。

关注员工整个生命周期的成长和发展

作为一家拥有150多年历史、在全球拥有30多万员工的世界500强快速消费品公司，雀巢在人力资源管理方面也面临着vuca时代大企业的共同挑战，尤其是快速变化的大中华市场，它是世界第二大市场。这些挑战包括:

在vuca的环境中，一方面，企业应努力成长、创新和转型，另一方面，应发展或重塑人员能力；

在外部人员获取方面，如果20%的企业是优秀企业，那么100%的求职者都想去这20%的企业，但与此同时，我们100%的企业都在盯着20%的高精度人才；

同时，在内部人事管理方面，“四代同堂”已经成为常态，需要管理不同年龄段员工的需求，不断打造员工的敬业度和企业的活力；

此外，新技术的迅速发展带来了通信和工作方法的巨大变化。

雀巢大中华区人力资源高级副总裁李女士分享了上述挑战，并指出，面对这些挑战，雀巢公司实施了从员工入职到各阶段人力资源合作伙伴管理全过程的“全生命周期关注员工成长与发展”项目。在这个过程中，人力资源部门应该率先转型，不仅从组织结构上，而且从工作内容和方法上。除了进一步明确三大支柱的定位和要求，实现标准化、简单化和共享化的目标外，还成立了专业职能中心人才管理部，重点为员工绩效和发展、组织结构和文化提供策略和解决方案。作为贯穿员工整个生命周期的两个关键主题，绩效和发展是部门的关键转型对象。

国内外企业的调查和实践表明，传统的绩效管理过于注重过去的绩效及其与薪酬激励的联系，而忽视了其在促进绩效持续改进和员工能力发展方面的作用。在这方面，雀巢公司在绩效和发展管理方法方面进行了五项重大变革:

1.加强绩效反馈，随时随地及时反馈(签到)，以提高未来绩效为中心，向前看而不是向后看；

2.建立“三方绩效会议”机制，让员工、一线经理和二线经理参与绩效反馈会议，旨在创建双向反馈文化，通过倾听、辅导和支持提高员工参与度，构建“领导力发展和领导力”的组织文化；

3.培训经理使用“教练技术”进行绩效和发展对话。例如，管理人员将接受如何在人员绩效和发展中使用行业经典增长模型；

4.提供“多方绩效反馈”的平台和机制。员工可以随时邀请公司所有同事在人力资源管理信息系统上反馈自己的成绩；

5.基于能力模型建立发展行动计划。员工可以根据自己的专业职能，对当前岗位和其他自己想在网上开发的岗位的能力进行自我评价，从而使差距一目了然。同时，将根据70-20-10提出详细的发展行动建议，以改善这些差距。

作为发展的一个重要的10%部分，雀巢公司重新审视了“学习有效性”，从商业角度考虑投入和产出，而不仅仅是从培训和学习的角度。因此，学习计划已经从人力资源驱动转变为业务驱动，所有的学习项目都是基于业务决定的能力模型，而这种能力模型正是源于并服务于此。每个学习项目根据其对企业和个人的影响进行分类，不同的类别对资源投入和产出有不同的要求。随着新计划的发展，学习平台变得更加智能化、个性化和交互性。最后，将发展需求与个人职业目标和继任计划联系起来非常重要，这样发展学习不仅可以服务于组织发展，还可以帮助实现个人职业目标。

这只是雀巢大胆尝试的一小步。在vuca的环境下，雀巢将不断挑战现状，以持续改进的精神创新发展。

在人力资源领域，实践总是领先于理论和书本。面对不确定性，我们需要保持好奇心和求知欲，走出舒适区。企业人力资源必须勇敢地尝试在不确定性中找到相对确定性——拥抱不确定性！