直击快消B2B–线下流量入口的守门人

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1.快速发展的b2b行业正面临洗牌。从高速发展时期到理性发展时期，幸存下来的玩家可以说是这个领域真正的决赛选手，这在很多方面注定是一场长跑，不可能只靠烧钱来燃烧未来。 2。b2b竞争的快速消除将是模式、精细化运营和盈利能力的竞争。

1)模式:区域吨位代表位置，赢得终端频道者赢得世界。

2)精细化运营:专注于“信息流”、“物流”、“资金流”的精细化运营，是真正考验平台能否长久生存的核心竞争力。

3)盈利能力:在店铺粘性增强的基础上，平台盈利能力将迅速提升，上下游的数字化授权只是时间问题。

3.小店是大量线下流量的入口，而快速消费品b2b是这个入口的看门人，未来的想象空空间是巨大的。

首先，它在幸存后被认为是决赛选手

据统计，2017年中国快速消费品b2b市场的交易规模为1507亿元，预计到2020年中国快速消费品b2b市场的交易规模将达到3916亿元。

数据来源:艾瑞咨询《2019中国快速消费品b2b行业发展研究报告》

未来，随着工业互联网和消费互联网的不断融合，快速移动的b2b产业链的发展将会加速和深化。然而，在国内快速发展的消费品行业，夫妻店位于整个零售网络的末端，业务量巨大，需求分散，信息建设薄弱，整个分销渠道效率低下，这意味着他们必须经历一个营销和供应链的痛苦升级过程。

光觉认为，该行业正面临着一场洗牌，从高速发展期到理性发展期，幸存下来的玩家可以被视为该领域真正的入围者。

从2013年到2017年上半年，数十个快速移动的b2b平台相继获得融资，包括积累了20多亿融资的中国商人惠民和最近获得d+轮融资的易居。行业的快速发展也吸引了互联网巨头的进入:2015年，京东Be正式成立传统中小商店新渠道事业部，与此同时，阿里也推出了小零售店零售沟通项目。

其中，2017年上半年是资本进入最密集的一年，共发生15起投融资事件。资本以巨大的动力推动行业走向死亡，追逐市场份额、城市覆盖和平台流水。然而，随着2018年整个资本市场的降温，所有这些都发生了急剧变化。

1818年4月，一家总融资额超过11亿元的明星企业与该店联网并停止运营。

1818年5月，总融资额近20亿元的中国商人惠民也开始爆发危机。

2月19日，由腾讯投资的汇贤停止运营。

b2b平台的数量从2017年的超过250个迅速下降，一些内部人士估计，90%的平台无法熬过资本的寒冬。在光觉看来，b2b的快速淘汰在许多方面注定是一场长跑。噪音过后，真正的竞争最终会带来模式、精细化运营和盈利能力的竞争回归，未来不能光靠烧钱来烧。

其次，吨位代表位置，赢得终端的人赢得世界

快速发展的b2b的轨迹充满光彩。对于这一领域的商业模式所涉及的所有问题，广爵资本认为，这些问题都离不开核心的两点:一是传统快速移动领域中的“某一地区的吨位代表地位”，二是“终端渠道的赢家赢得世界”。基于这两点，很容易看出这种模式中不同的游戏风格，他们是否能站起来，是否能活很长时间。

关于国家发展或地区发展、个体经营或配套，广觉作出如下解释:

国家发展或地区发展——某个地区的吨位代表了你在该地区的地位，所以它必须建立在多个“地区国王”的基础上，才有可能逐步“国家发展”

1.从商品流通的角度来看，快速消费品的销售领域非常强大，因此相应的销售市场通常是按区域划分的。区域代理商的销售量与代理商可以享受的政策和价格密切相关。一方面，商品的跨区域流通是一件大事，另一方面，它会受到品牌所有者的强烈压制。

2.从物流配送的角度来看，快速移动的b2b业务存在于单个城市的密度中:由于快速消费品的低价值和重物流性质，密度越高，配送半径越短，效率越高，物流成本越低。通过大型仓库进行长距离配送会增加配送成本。

3.从市场竞争的角度来看，区域平台具有更强的密度优势:与全国b2b平台相比，区域平台在早期突破单一市场的能力更强，由于前期投资相对较小，资源比较集中，更容易在区域内形成规模优势，控制整个渠道。然而，一些平台似乎在全国范围内具有较高的gmv，但是如果它们被均匀地分布到一个城市，它们将没有规模优势。

4.从资本投资的角度来看，直接充当国家平台注定要忍受长期的血腥运作，需要依靠资本进行持续输血。但是，如果投入一定的资金到某个地区进行深度培育，就有可能形成一个地区的龙头，而且未来还有很好的发展前景。

下图显示了在华东b2b平台上表现突出的企业上海快来店主每月的商户采购情况。从该图可以看出，上海快来店主覆盖的商户密度和交易频率相对较高，这使得他们在物流供应链、市场合作能力和资金利用效率方面都优于同区域的其他竞争对手。

自操作模式或匹配模式-自操作更好，对终端信道的控制越大，平台就越有价值

1.在自营模式下，平台可以通过多个业务环节与小商店互动，通过提供更好的产品、更准时的配送和更好的服务与小商店建立粘性，这是平台实现未来价值的基础。

2.在匹配模式中，该平台仅通过信息匹配将供应商和小商店联系起来，而不涉及货物、控制物流和交付服务。在这种情况下，平台和小商店都很松散，很难真正产生“粘性”，自然平台的价值也很难体现。许多轻模型的匹配必须尽力做繁重的工作，以便形成自己的障碍。

3.2019年2月，婚介模式的代表性企业被曝光停业，也说明纯婚介平台模式面临的挑战是巨大的。

第三，生存的核心——精细化的终极操作

快速消费品流通是一个追求运营效率的行业。即使在传统体系中，品牌、经销商和终端在长期的竞争中也形成了相对高效的流通体系。作为一个b2b平台，除了被互联网打破的信息流之外，如何高效地重塑资金流和物流，如何通过这三个流程的优化与合作获得小商店稳定、长期的交易，是真正考验每个平台能否生存的核心竞争力。

资金流——在线支付和支付后商品的覆盖范围

移动支付是当今商业环境的常态。网上支付能否在b2b领域实现，先货先付对平台来说非常重要。从某种角度来看，这种“覆盖面”可以作为衡量一个平台整体运营效率的参考指标，其好处是多方面的。

1.优化现金流:下游非会计期间减少了大量应收账款，大大优化了现金流；

2.提高配送效率:对于司机来说，在线支付优化了货物的交付过程。当货物交付时，避免了现金交易，并且卸载消失了，这相当于节省了交付时间并提高了配送效率；

3.减少退换货:也可以改善线下现金交易带来的临时退换货问题，减少退换货；

4.交易合规性:所有交易数据清晰且可搜索，交易真实，财务合规性得以实现；

5.供应链金融的价值:通过闭环交易数据，这可以为今后推广供应链金融提供非常有价值的参考

据广爵在业内进行的调查显示，真正做到100%网上支付、先货后付的平台，如华东地区的“快来掌柜”，在单车效率、满载率、现金流量、退换货率等各项运营指标上均处于行业领先水平。

那么为什么大多数b2b平台不能在线支付呢？经过分析，广爵认为可能存在以下因素:

1.“先网上支付后送货”的推广需要与小商店建立信任，这些任务需要在前期铺开，沟通成本高；

2.当一家小商店在第一次付款后接受货物时，它必须满足于其他方面，如及时交货率、优惠价格、种类的多样性等。，这对平台的整体运行提出了更大的挑战；

3.在发展初期，在资本的推动下，其他平台更加关注交易规模的快速增长，但这种增长的基础并不稳固。在gmv kpi的影响下，“货前网上支付”的“慢”策略肯定会被放弃，这自然会影响到其他很多环节的精细化运作。如果从长远来看，简单的gmv数字没有什么意义；

4.仍然很少有案例。一些平台的所谓“规模”是不真实的。如果实现100%在线支付，订单、配送、收款、支付等环节的数据将形成一个闭环，平台的真实交易情况将非常清晰。这样做相当于平台打自己的脸；

物流——最大限度地提高供应链的效率

在物流配送中，b2b平台的每个操作和控制环节都需要相应的系统支持，如店铺延伸管理、订单管理、仓库管理、订单安排管理、分拣管理、产能调度、司机配送监控等。

如果能实现从采购-仓储-订购-安排-分拣-配送全过程的在线数字化高效管理，必将大大提高物流配送效率，降低物流配送成本。各环节的信息管理是平台的重要课题，需要不断发展和优化。

从分拣管理的角度来看，如何通过系统控制各个存储节点、分拣员和司机的状态，如何合理优化仓库结构，以及如何设计车辆移动路线，这些都不是一朝一夕的事情。是否有系统的支持，是否能实现人机合作，将对操作效率产生很大的影响。例如，单就提货数量而言，一个好的快速移动的b2b平台每人每天可以分拣2500多件物品，其中优秀的员工可以分拣7000多件物品，而一个信息程度低的平台很难每天分拣1000件物品。

另一个例子是容量分配。已经有一个平台可以将货物的体积、重量和订单与车辆进行匹配，实现车辆的智能调度。通过这个系统，在人工智能的帮助下，一个人每天可以在半小时内优化地发送数千份订单。随着人工智能能力的进一步增强，未来的调度将是完全快速、无人化和智能化的。

到达那一天——三位一体的最终目标和b2b平台的敏捷时代

如果我们在寻找快速移动的b2b三合一和精细化运营的最终目标，只有一个目标——实现快速移动的b2b分销。广爵认为，这将是行业全面升级的重要标志，它将重新定位快速移动的b2b平台的价值

1.“日常”将帮助小商店实现“云库存”，资本占用将大大减少。店主可以有一个更大的空房间来优化SKU，这将大大提高小商店的效率；

2.平台和小商店的采购频率大大提高，大大增加了平台对小商店的控制，平台和小商店的粘性更强，关系更紧密；

3.基于敏捷的城市供应链，该平台可以让小商店开展更多的业务；

“同一天”的目标也对平台提出了巨大的挑战，尤其是在供应链方面，必须依靠大数据人工智能等更先进的方法来全面优化原有的城市配送系统。幸运的是，广爵已经看到了像“来到店主”这样的公司，并试图与物流领域的黑技术公司一起获得“日常”服务。我们相信，未来数不清的夫妻店将彻底摆脱库存的束缚，腾出手来与整个家庭和7-11连锁便利店巨头竞争。

第四，精细化经营下的利润只是时间问题

快速消费品b2b自早期发展以来面临的最大挑战是能否实现盈利。光觉认为，不以盈利为目的的商业模式将不可避免地持续很长时间

那么快速发展的b2b平台如何实现盈亏平衡呢？

光觉认为，随着规模的增加，只要基础服务行业的毛利基本上能够弥补相关成本，就可以实现盈亏平衡。

1.基本服务部门的毛利可以通过以下方式提高:

一、一些大批量的商品是直接从制造商或一级代理商那里收集的；

B.优化产品结构，一些对价格不敏感的类别可以适当提高销售单价；

C.扩大长尾和高毛利率的范畴；

D.利用渠道渠道的价值引入新的类别和品牌，以获得高毛利；

2.平台升级后，成本可以不断优化

随着平台规模的扩大，仓储和总部成本等固定成本的市场份额也将下降。

A.小商店的密度增加，顾客的单价增加，物流和配送成本可以继续降低；

B.随着平台规模的扩大，存储成本也会随时下降；

竞争格局发生变化，在某一地区形成规模效应后，市场推广成本也会降低；

如何在快速消费品的b2b平台上实现盈利？

广爵认为，快速发展的b2b的核心在于对渠道终端的控制。就像现在资本追逐的便利店行业一样，当平台在某个区域形成一定的渠道规模效应时，可以对上游品牌和下游店铺进行双向授权，带来巨大的价值。

简单比较一下，上海有2000多家便利店，在上海的b2b平台“来找财务”上有近10000家小商店，平均每月购买近6次；其中，头2000家小商店平均每月购买15次以上，每两天在店主那里购买一次。这种高频率已经有了很强的粘性。依托高粘性的小店铺，平台可以逐步增加上下游赋权带来的利润；

1.授权上游:为上游品牌提供数字渠道服务，如为品牌提供终端数据分析、消费者肖像和行为分析，帮助品牌推广新产品，对品牌营销手段进行更具时效性的分析等。

2.为小商店增加更多的服务属性，帮助小商店提高效率，赚取更多的钱，例如，安装无人驾驶集装箱，实现24小时营业；增加小商店的快递服务，增加小商店与社区用户的联系，实现空小商店的空闲时间；重叠的社区团体，让店主成为团体的头，让商店成为前面的仓库，等等。

在未来快速发展的b2b“日常”模式的建立中，上述实现的盈利能力将被放大几十倍。

数以百万计的小商店是大量线下流量的入口，快速移动的b2b是这个黄金入口的看门人。广爵对这条赛道非常乐观，对空未来有着巨大的想象，并将继续关注这一领域的高品质公司。

关于广觉

广爵的创始团队和成员均来自国内外投资银行、基金、咨询公司、会计师事务所和跨国互联网公司。他们在企业经营和资本运营方面有多年的实践经验，对企业经营管理能力和财务分析能力有独到的见解。他们从过去的实践经验中积累了大量的成功案例。未来，广爵还将提供更专业、更优质的服务，精益求精，帮助更多优秀的独角兽公司成为他们最忠诚的创业伙伴。

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