京东真的渡过危机了吗？

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深陷混乱的京东递交了一份看似不错的季度答卷。

这家家电巨头在5月10日发布的2019年第一季度财务报告中收获了几个引人注目的数据:本季度收入约为1211亿元人民币(约合180亿美元)，同比增长20.9%；净利润73亿元(约合11亿美元)，同比增长387%；毛利率(15%)，物流费用比率等。都有很好的改善，超出了市场预期。

财务报告还透露了两个好消息:京东和腾讯续签了为期三年的战略合作协议。腾讯将继续在其微信平台上为京东提供卓越的一、二级门户和流量支持，双方将继续在沟通、广告和会员服务领域开展合作。此外，JD.com计划在未来三年的特定日期向腾讯发行价值超过2.5亿美元的a股普通股。

与此同时，被官方称为“继京东数码、京东物流之后的第三大独角兽”的京东健康，预计将从中国太平洋投资有限公司、CICC资本和霸菱亚洲获得超过10亿美元的A系列优先股融资。

由此可见，京东在“护城河”和寻找新的增长引擎方面取得了良好的进展。投资者的信心因此反弹。季度财务报告发布后，京东股价在上市前上涨超过10%，目前市值接近400亿美元。

一些京东员工将这些改善归因于过去几个月京东的结构调整、业务线梳理和高层优化等剧烈变化。这些变化被刘视为本人的“救市行动”。

但这是否意味着京东已经度过了危机？在京东的一些员工看来，仅仅通过季度报告得出结论还为时过早。因为京东的危机不仅来自2018年“性侵上门”黑天鹅事件造成的蝴蝶效应，也是企业文化、组织、基础设施等各种问题导致的质的变化的结果。

电子商务专家孙蕾也认为，巨擘京东背后仍有许多隐忧。首当其冲的是增长放缓。“京东之前的快速增长就像一台被蒙住眼睛的巨大机器，掩盖了矛盾。当公司增长动力不足时，内部和外部管理问题就会暴露出来。”

进入“缓慢增长”的时代

在Q1，2019年，虽然许多数据正在好转，但JD.com在gmv增长、收入增长、活跃用户和其他关键数据方面仍没有明显改善。这家家电巨头似乎正在进入一个“缓慢增长”的时代。

京东2019年第一季度的收入增长率(20.9%)是过去八个季度中的最低点，与2014年的66%相比下降了很多。与阿里等竞争对手相比，京东缺乏这一数据也很明显:2018年，京东的收入增长率为28%，而阿里、品多多和亚马逊等电子商务巨头的数据分别为52%、652%和31%。

数据来源:京东财务报告

此外，京东的两个关键指标活跃用户和gmv的增长明显放缓。

该公司2019年第一季度的活跃用户为3.105亿，同比增长15%，但环比仅增长约3%，接近零。与阿里(拥有超过6.3亿活跃用户)相比，这一数字远远落后，甚至被“后起之秀”所超越，后者在2018年的年活跃买家达到4.185亿。

同时，在本季度，JD.com“隐藏”了一个重要数据——GMV(网站总营业额)第一次。gmv对京东有多重要？JD.com前员工孙浩表示，gmv长期以来一直是JD.com的核心发展逻辑——这一数据也是投资者和资本市场判断电子商务公司是否增长的一个关键指标。

据华尔街报道，根据收入数据，京东本季度的gmv增长率约为21%，与上一季度的27.5%相比仍有大幅下降，与2017年46.5%的峰值相差甚远。

数据来源:京东财务报告

在京东历史上，有三个战略决策起到了决定性的作用:首先，京东在2004年转向电子商务，并抓住了随后10年周期的消费趋势；二是决定扩大到整个品类，从仅3c产品到“一站式消费平台”；第三，坚持物流系统的自我建设和整合。这些决定帮助京东确立了其三大核心竞争优势——物流壁垒(用户体验)、全方位扩张以及一线和二线城市的高质量用户。

此前，这些优势给京东带来了核心电子商务业务收入的快速增长。然而，今天，在gmv和活跃用户等数据增长放缓的背景下，这三个因素形成的壕沟可能需要重新审视。

随着电子商务模式的改变，JD.com像其他电子商务巨头一样，试图在核心电子商务业务之外寻找新的增长点。2019年，JD.com将自己定位为一个综合零售平台和零售基础设施服务提供商，拥有包括零售、物流、技术和海外在内的九个业务部门。即便如此，当阿里和亚马逊通过云计算和金融等“非电子商务业务”验证下一个盈利模式时，京东集团目前的收入结构仍然是单一的——2019年第一季度收入的近90%来自京东零售子集团的产品销售。

与此同时，根据财务报告，本季度公司净利润同比增长387%，主要是由于京东一季度投资的奢侈品电子商务平台farfetch带来的公允价值变动(同比增长379.96%)。可以看出，其自身盈利能力的提高还有待观察。

吉恩的双刃剑

在许多京东员工看来，JD.com陷入了gmv和活跃用户增长放缓的两难境地，这不仅是因为外部竞争——在其核心电子商务领域，它面临着新老竞争对手的包围和冲击:除了阿里和天猫，小米和网易都是严格挑选在最上面的，还有很多产品甚至社交团购应用在最下面的平台，也是因为自身机制造成的“缺乏创新”。

当员工提到京东的时候，“不上网”是一个高频词汇。在他们看来，从商业模式的角度来看，JD.com本质上是一家零售公司——这意味着追求效率和强大的执行力，注重组织链的紧密配合，有时甚至是半军事化。

孙浩认为，gmv长期以来一直是京东各部门的核心运作逻辑。这一目标已经分解为不同部门的kpi目标，成为判断一个员工是否合格的重要标准。

这种趋势在过去塑造了京东的成功。作为一台无缝的“零售机器”，其自上而下的业务推广速度和业务执行令人惊叹。但缺点也是显而易见的:开放程度相对较低，同时，“缺乏内生的创新动力，部门相当封闭，数据难以获取。”

在关键绩效指标的指导下，员工倾向于从事与关键绩效指标密切相关或有助于在短期内提高关键绩效指标的业务。创新业务很容易被忽视或忽视，因为它很难在短期内带来kpi绩效。“许多高管看起来目光短浅的原因是，在强劲的kpi下，他们的首要考虑是确保地盘和生存，而不是创新。结果是他们是独立的，每个人都在耕种自己的一亩三分地。”京东中层李蒙说。

在许多员工眼中，京东的“创新者困境”是在产业环节上只做小创新，而不是在大商业逻辑上进行颠覆性创新。具体来说，尽管京东已经看到了创新的方向，并做出了巨大的努力来规划它，但它自己的基因却一直阻碍着新事物的诞生。

几位员工举了京东以前在云、金融、线下生鲜和智能硬件方面的业务布局为例。在他们看来，虽然JD.com在这些业务上做了布局，但问题是总是落后一步，布局不系统，有些项目甚至“起得早，收得晚”。

例如，2012年，京东收购了网上银行，并开始支付网银，这比阿里巴巴晚了10年；2016年4月，京东宣布进入云计算市场，并在2018年集中成立云计算公司。此时，阿里巴巴云的国内市场份额已经超过40%；2018年，京东的线下生鲜超市7鲜开业，这比阿里的盒装马生鲜晚了两年，也落后于类似永辉的超级种马和苏宁的苏显生；就社交电子商务而言，京东的尝试Paipai.com早于一年多前。说它有先发优势是有道理的，但它的最终影响是不一样的。

京东员工陈伟表示，刘曾在一次会议上愤怒地问该员工，为什么京东“没有多做努力”？

这不仅是刘对的质疑，也是许多旁观者的问号。

2014年3月，JD.com从腾讯手中接管了c2c电子商务交易平台Paipai.com。当时，腾讯以2.14亿美元的价格收购了京东ipo前15%的股份，外加Paipai.com、qq网购和少量易迅股份。根据协议，从2014年起的未来五年内，腾讯将为JD.com提供微信、移动qq等主要平台的一级入门位置，双方还将在网上支付方面进行合作。

起初，JD.com还希望Paipai.com能够利用腾讯作为一个流量池来实现社交电子商务，并通过微信挑战阿里。然而，据几名员工透露，经过一年多的运营，pat项目最终因为“不尽人意”而成为一个二手电子商务网站。2016年4月，Paipai.com的一个区“排牌二手房”正式关闭。到2017年12月，JD.com再次发布了品牌“帕特二手”，宣布其复兴。

在孙伟看来，派特之前并不成功，因为京东仍然沿用以前的商业逻辑；他们习惯经营的网上商户和类别类型与那些在微信流量中生存下来的商户和类别类型有很大不同；同时，在pat的后续集成中可能会出现问题。“逻辑是把这个项目带过来，而原来的人应该被清除。派特核心主管被拆分并插入京东系统；拍拍平台上的商家，或与京东签约，或离开；拍手术，或转到京东进行手术，或离开。这导致项目的原始团队相当分散。”

许多员工认为，类似的例子还有很多:“一号店、一迅、智能五金、以及每一个项目的结局都差不多。”他们认为这是由京东的基因造成的。

面对这种困境，一些京东员工在想:京东和阿里有什么不同？

在给出的答案中，有一种对该系统的思考特别引人注目:

阿里是一个“社区”创新系统，而京东则更接近于“集中系统”。前者的创新更多的是以市场为导向，而后者是基于分工体系，这意味着它不是独立的，必须符合企业的整体业务方向，如关键绩效指标和老板的期望。

这意味着在阿里系统中，项目可以更加独立地进行，团队可以根据市场需求投入相应的R&D和技术资源。在京东体制下，不同的业务部门需要为创新争夺资源，结果是“哭的孩子有奶吃”。获得资源的部门可能不需要它，但是需要它的部门可能得不到它们。内部资源的博弈往往超越外部市场的关注。

同时，“创新对京东来说更像是短期的试错，其目的是gmv。”它对每个创新项目的包含时间限制是大约六个月到一年。在此期间，如果某一类型的创新不能带来gmv或净利润增长，创新者的结果可能不会太好。”JD.com的一名员工林成(音)说。“在这种机制下，我担心犯错误，员工创新的动力自然不高。”

京东微信

"京东已经到了需要组织变革的关键时刻."李蒙说。”除了刘，其他人都不敢动这么大的刀子。

2019年春节刚过，刘召开了一次管理会议，在会上大发脾气。这不是他在过去六个月里第一次发脾气，但被认为是非常严重的一次。

在这次会议上，几乎所有超过100人的首席执行官、副总裁和副总裁都出席了会议。刘对公司内部的派系斗争视而不见，当场点名几名高级管理人员，统计了后者过去的表现，并谴责他“人浮于事，团伙作案”。

会议的气氛极其凝重。孙皓透露，刘对说的“一切都可以说是否定的”

随后，亲自开始了刘的“救市行动”——这不是对某一部分的置换和刮骨，而是自上而下的改革。"人事调整涉及多个层面，包括副总裁、董事和普通员工."

职业经理人被外界视为此次裁员的焦点。

从发展历史来看，JD.com已经两次大规模引进职业经理人。首先，2007年后，公司的组织建设不足以应对不断增长的业务，中高层管理团队急需实用人才，于是京东引进了第一批职业经理人，如徐磊、王孝松、陈生强和肖俊。

另一个是2011年，这是上市的早期阶段。京东先后引进了首席运营官沈浩宇、首席营销官蓝烨、首席技术官王雅庆、首席人力资源官兼首席法律顾问玉龙、首席财务官黄宣德等高级管理人员。这些人的引入，代表着刘开始按照现代公司CEO的行为来管理公司。

在这些人的帮助下，JD.com于2014年5月上市，市值一度达到700多亿美元的峰值。然而，随着快速发展，几个派系也陷入了不平衡的内讧。

职业经理人的到来改变了京东的文化。“以JD.com前首席执行官沈浩宇为例。他的专业背景很好，但根据他们的管理，很难靠自己，做JD.com原来的艰苦工作..后者是京东的核心。如果你放弃，这家公司将会与众不同，而且会死得很惨。”京东的一些前员工也这么说。

不同文化的扩散导致了“帮派”的出现。

“以老员工、职业经理人和海归为代表的京东三大派系一直在内部争斗。结果，形势发生了逆转，一个派别在一定时期内占据主导地位，而其他派别将离开。这个循环重复进行。”孙浩说道。

在一些员工看来，这种情况显示了京东组织的“内卷化”倾向。这意味着组织或个人在发展中几乎没有增长，他们在一个层次上花费和重复自己很长时间。

“退化”与京东早期基因密切相关。

“京东不像阿里。阿里的管理系统是基于互联网的，但京东的管理系统是嫁接的。刘从网下销售商品的私营企业主转到互联网上，把专断性发挥到了极致。”一位前京东高管如是说。在他看来，正是这种基因造就了JD.com，所以它没有成为Dangdang.com，并从裂缝中幸存下来。

昨天的蜂蜜，今天的砒霜。

如今，“京东商业帝国”的创始人刘不断强调内外“兄弟”文化，试图通过拉拢底层员工来唤起人们对创业时期的怀旧之情，同时启动一场看似复杂的组织变革。

在核心电子商务业务增长放缓的压力下，除了结构性变化，京东寻找新的利润增长引擎势在必行。

早在几周前，京东的很多员工就向中国投资网透露，推进物流市场化，开辟pop业务(第三方平台)是京东下一阶段业务布局的重点。京东中层王毅表示，在物流层面，京东致力于进一步向社会开放自己的仓库、运输和其他物流资源，提高利润，讲述新的增长故事。

现在，这些努力在财务报告数据中略有体现:今年第一季度，京东的物流和其他服务收入同比增长90%以上。

电子商务专家孙蕾认为，在物流领域，京东快递在生鲜食品、医疗保健等冷链配送方面具有很好的优势。与“四环相对低价低质”和SF快递相对高价高质相比。同时，“价格中等”，可以弥补国内快递业务的“中等价格市场”/“0/白”。同时，中国快递业是一个增量市场:国家邮政局预测，2019年国内快递业将保持高增长，数量/收入增长率预计分别为20%/19%，增加100亿件。

这些可能是京东的机会。

然而，物流的市场化也将导致京东与其竞争对手新秀之间更加激烈的对抗。在过去的两年里，后者不仅增加了仓库布局，还投资了四通的三家公司，与京东物流的差距正在逐渐拉平。

就pop的开放业务而言，这可能是一个巨大的变化，或者涉及整个生产和营销生态系统。

“很长一段时间，京东的每个产销部门都是由自营和流行组成的。然而，流行音乐只占一小部分。当部门分配资源时，几乎所有人都是个体经营者，这也是流行音乐以前难以发展的原因之一。如果你想调整pop的组织结构，这不是高管和业务部门的问题。”孙浩说道。

在他看来，如果你想提升流行的地位，你可以预期的阻力包括:自主品牌和供应商的反对——他们会担心，如果京东向流行倾斜过多的资源，可能会影响自主品牌的销售业绩。此外，平台本身也担心如果流行产品太多，是否会影响整个生态系统的质量控制。

然而，“开放”是京东下一阶段的核心命题。复制和模仿很难带来真正的改变。只有一种新的游戏风格才能领先。”孙蕾总结道。

故事还没有结束。对京东而言，季度报告的恢复可能只是开始。为了解决公司的长期发展，我们需要的可能是一个渗透到公司结构中的长期变化。现在看来，任仲还有很长的路要走。

(本文中的受访者都是假名。记者胡晨霞也为这篇文章撰稿。(