重构京东：刘强东有没有被挫折击垮？

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明州事件、高管的取消、快递薪酬结构的调整，都让京东成为焦点。动荡对这个家电巨头意味着什么？很久没有出现的创始人被挫折打败了吗？

在公司里，总有一些事情不需要说清楚，这样人们才能知道它的重要性。例如，在凌晨2点，我收到了一封来自总统的电子邮件。2月13日深夜，这封邮件到达了近1000名京东董事及以上的邮箱。

会议内容如下:2月17日(星期日)下午3点召开首次管理会议，所有领导必须出席，不允许使用电子设备。每个人都很紧张，包括他们的秘书。会议开始前，秘书们郑重提醒他们在2月17日星期日下午3点准时参加会议。你不能迟到，你不能迟到！

会上，刘作了近两个小时的讲话。他首先做了自我批评，然后给你们看了他自己画的三幅漫画。第一个代表京东的过去，他带领他的兄弟们为过去而战。第二张图片展示的是京东现在的情况，它有一个庞大的组织和大量的内部消费。第三幅画代表京东的未来。组织中形成了不同的方阵，每个方阵都在向外战斗。

是时候关注变化了。

一方面，JD.com自2017年1月以来一直在转型，这一转型围绕着“技术+服务”和权力下放。在第一年左右的时间里，变革主要集中在战略层面，但现在它已经深入到了组织的深处。另一方面，在过去的一年里，这个21岁的电子商务巨头遭遇了自开业以来最复杂的情况。在2019年春节的公开信中，刘表示，2018年对他、他的家人和公司来说都是极其艰难的一年。

今年，摩根士丹利将JD.com的目标价从37美元下调至25美元，原因是通用汽车增长放缓、利润率下降和投资加速。京东的股价继续下跌。2018年11月21日公布第三季度财务报告后，该指数一度触及19.21美元，距离发行价19美元仅一步之遥。与2018年1月底每股50.68美元的高点相比，市值已下跌近三分之二。

内部的担忧已经够难的了，外部的敌人就在身边。在与老对手阿里的竞争中，“五环之外”已经走到了“沙发的一边”。2018年6月，许多活跃用户联系了京东。2018年11月，品多多和京东的最低市值差距仅为26亿美元。

京东内部证实，“黑暗时刻”已经到来。在2018年12月举行的京东商城战略会议上，京东零售集团的轮值首席执行官徐磊表示:“在2018年的最后两三个季度，我们觉得做生意越来越难，但当时我们并没有为了看行业而跳槽。甚至站在更高的层面上看公司的经营状况。”

当然，也有“明州事件”，它们都在京东周围形成了一个压力场。从管理层到员工，京东的工作氛围变成了空.而最初的逐步变化很快就达到了沸点。

首先，高管被取消，然后快递员的工资结构被调整。外界试图将京东拉进聚光灯下，但只得到一些放大的片段。因此，在过去的一个月里，《中国企业家》采访了京东十多位核心管理人员，试图还原这些事件的逻辑，只有两个问题需要澄清

对于京东来说，动荡是危机的产物还是应对危机的手段？而长期没有出现的创始人被挫折打败了？

剧烈的变化

首席人力资源官玉龙、首席公共事务官蓝野和首席技术官张晨在管理会议开幕后辞职。4月9日，7fresh总裁王孝松、两位京东老战士、时尚生活集团总裁胡胜利也调离原岗位。

强烈是对京东最近变化的直觉印象，这让许多人感到痛苦和压力。对于一个已经确认了“黑暗时刻”的企业来说，采用这种变革模式的适当性值得考虑。

徐磊后来做了一个推论。“你能不能采取更温和或低调的方式，但时间不能倒流。”但他很快就松了口气。“坦率地说，从未来来看，在这个时候采用这种方法不一定是件坏事。必须以最快的速度做出最快的反应。”

学者、京东集团首席战略官廖从不犹豫。他记得当郭士纳进入ibm时，他故意让公司经历了历史上最大的损失，然后解雇了45，000人。"当组织改变时，通常会有一个非常激烈的过程."其目的是“消除变革的阻力——组织惯性，使驱动力大于阻力，组织才能前进。”

京东的组织惯性是什么？徐磊指出:“在一个快速发展的企业中，欲望常常取代逻辑。”

2017年，随着京东业绩的上升，很多部门都做了大量的招聘工作。但是，徐磊认为，“很多部门没有结合实际情况，招聘质量不理想。”随着人员的增加，执行效率并没有相应提高。

与此同时，在过去的三年里，京东的最后一次淘汰制度并没有真正实施。"该公司没有任何明确的淘汰指标，甚至没有3% . "徐磊说。

事实上，虽然京东有一个明确的kpi评估标准，但如果员工没有完成，他们不会真的被解雇。人力资源部将要求员工在整个京东系统中寻找职位，如果一些部门愿意接受，将允许“内部岗位调整”。"一个工作了两年的员工不会找到一个部门来接待你吗？"京东内部工作人员说。

这种人力政策的结果是，尽管每个部门每年都有一个人员优化计划，但大多数优化后的员工都去了其他部门。这个团体的总人数仍在增加。

在公司里，做事的逻辑仍然是押马的风格。一些下属经常向徐磊暗示，某项业务背后会有一个万亿美元的市场，我们必须占领它。“但在万亿市场的背后，我们有多少能力占据以及如何获得，基本上还不清楚。”

与此同时，JD.com也面临着与腾讯和阿里同样的“组织老化”问题，而且年轻人在整体员工中的比例不高。

“过去，京东的管理相对僵化，要求年轻人每年都要有所成就，要有想法，要积极主动，不要犯错。这可能吗？”徐磊说。他看到这家拥有18万员工的公司正遭受着大企业疾病、官僚主义、机会主义和形式主义的折磨。在2019年1月的JD.com年会上，他指出了存在的问题——机构人员臃肿、部门间相互推诿、kpi理论、忽视用户利益。

根据京东的品牌讨论，近几年来，由于业绩压力，京东的经营者往往单方面要求商家促销、投放新产品、从事活动，而不关心品牌所有者的内在需求和自身的营销节奏。

京东的当务之急是重建一支战斗队伍。"我们必须确保许多历史问题得到解决，然后才能走下坡路。"徐磊说。

刘当然明白这一点。“京东就像刘的孩子。当孩子成长为青少年时，会有一些坏习惯。他很清楚这些问题是怎么来的。如何摆脱孩子的问题，创始人会有自己的节奏。”廖对说道。

京东物流首席执行官王振辉表示:“企业做得很好，每个人都变得专业了。但在同事关系上，刘始终是一个有血有肉的企业家。他仍然希望带领大家回到创业阶段。”

但是刘却不容易让真正下定决心杀一些人。京东一位管理人士评论道:“老刘是个酷爱烧香的人。”“这相当于刺伤自己。”

记者了解到，在一次高级管理层会议上，刘宣布已经裁员6人，但在实施后，刘向高级管理层和关培生征求意见，问道:“有没有什么不适当的调整？”。许多答案指向同一个人，几天后，副总官复职了。

“对于高管来说，老刘是一个家庭原则，而不是丛林原则。过去，京东高管的淘汰率很低。老刘的原则是，只要你没有贪污问题，我愿意给你机会去试一试。”京东数码首席执行官陈生强表示:“但整个互联网行业的发展在pc、移动互联网和技术3.0的人工智能时代经历了三代人的变化。不是每个人都能跟上。这种调整是集中的，今年是一起进行的。”

事后证明，高管的更换只是调整的前奏。据业内人士透露，刘向高管们宣布，京东将在未来实施高管末位淘汰制，比例为10%。此外，还将启动一项针对年轻干部的计划。在未来3~5年内，副总裁以上级别的高管中有30%需要是80后和90后。

战略之家

在开幕管理会议后的10天内，2019京东战略会议正式开始，不到40名核心高管被“拘留”在北京郊区的雁栖湖酒店进行了几天的闭门会议。我们分组讨论，争论不休，最终为京东的下一步发展搭建了一座“战略大厦”。廖倡导的方法论自上而下包括四个维度，即战略目标、企业愿景与使命、主战场与制胜之道、组织保障。

京东零售、物流和数字分公司是京东集团的三驾马车。他们的领导人(中)、(左)和(右)都是跟随刘多年的老兵。

事实上，当京东的战略之家成立时，上述所有方面都非常清楚，因为整个建设项目早在2017年1月就已经吹响了号角。

2017年1月，刘在集团成立大会上指出，京东要把过去12年的成绩一扫而光，坚定不移地向科技转化。“如果我们不彻底改变已经建立的所有商业模式的每一个环节，我们很快就会被别人超越。”

早在那个时候，就捕捉到了刘危机的信号。

自2004年推出以来，京东的核心从未改变，它一直是一家基于信任的集中式开放式货架公司。随着互联网的黄金时代和巨大潜力，机会比比皆是。京东一直保持高速增长，直到它成为一个巨大的野兽。在十几年的发展过程中，JD.com与当当、苏宁、阿里等企业进行了激烈的斗争，并在斗争中发展壮大。

2016年，JD.com也面临增长停滞和股价下跌的困难。然而，刘很快采取了加强能力、文化建设、财务剥离等一系列行动，包括与阿里的几次正面竞争，之后京东股价再次上涨。大多数员工认为京东已经通过了危险的海滩。

对于巨人来说，最危险的不是对手，而是代际变化。商业的基本逻辑已经改变:“京东忽略了一个问题:尽管市场仍在增长，但中央开架的比例正在下降。”徐磊说。

很多人把品多多的成功与京东相提并论，问徐磊:为什么“品多多”最早是在京东的招牌上萌芽的，而最终却眼看着品多收获市场？两者都与腾讯关系密切，但京东显然具有全渠道供应链的优势。

市场在继续变化。随着互联网后半部分的到来，无数中小型电子商务公司聚集了具有社交技能和轻松内容的人。在微信中，70%的交易都是在对话框中完成的。移动社交网络使连接场景多样化和无限扩展，并使交易网状和碎片化。

"这是一个简单的数学问题."廖表示，这些中小电子商务公司正从高、中、低端市场逆向成长，慢慢瓜分市场份额，集中的电子商务公司像“蚂蚁搬家”。“即使每一种形式都能达到100亿，当1000亿甚至20002亿聚集在一起时，那也是可怕的能量。”

京东不是没有机会。在十多年的运营中，JD.com积累了丰富的数据资产，并建立了强大的零售基础设施，如物流系统和供应链。但是，零售电子商务平台受场景限制，天花板明显，短期内只能专注于前端，没有资金、能力和时间建立完善的零售系统。

2017年7月，JD.com召开中期战略会议，经过思考形成结论。京东的战略转折点来了——下半年属于无限零售。

与此同时，刘在媒体上发表了一系列关于重新认识零售与组织的文章。本文中，京东的核心战略思想，如中台建设、无限零售、积木理论、小集团、大企业等，都可以找到它们的理论来源。

廖文健将2017年7月之后的一年定义为京东“战略的第一年”。今年，JD.com建立了一个战略顶层设计:零售即服务。未来，它将开放从整合到整合的基础设施，并将其零售基础设施转变为一个公共平台，为前端、多元化和分散的零售业态服务，让每个人都能共同获得成长的空空间。

作为实现战略目标的保证，JD.com先后确定了两项组织变革:第一，将原有的六大业务系统升级为集群结构，转向网上零售基础设施。第二，开始正式建设中国台湾。

在徐磊的个人计划中，建设中台是2019年的“必赢之战”之一。因为如果没有中间办公室，就不可能将整合推向构建模块，也不可能将前端多样化的零售模式连接起来并赋予其权力。在今年1月的购物中心年会上，徐磊将中国台湾描述为“核心驱动引擎”，将由他亲自监督。

京东零售集团技术与数据中心负责人李克峰将该中心的建设比作“高速换胎”。随着前端业务的不断发展，中心不仅要提供实时支持，还要及时沉淀经验和数据。

2017年之前，JD.com的技术系统集中在一个团队中。当零售业务蓬勃发展时，技术团队只能按时满足需求。随着时间的推移，技术已经成为业务发展的瓶颈。

为了实时响应，大多数业务部门都有自己的R&D团队。它不仅充满了“重复制造轮子”的资源浪费，而且当部门需要合作时，后台系统往往不能相互连接。中间站建立后，不仅新业务可以直接获得90%以上的通用系统支持，而且可以降低试错成本，避免失去市场机会。

特别是当集团的整体战略转向整合和开放时，如何向外界输出零售能力，需要中国大陆和台湾部门的脱钩工作。李克峰带领团队，将中国台湾的原始能力抽象成数百个组件，包括商品组件、库存组件、交易组件、订单组件和B端组件。

此外，京东的中国台湾创造了一套“技术bp”模式。也就是说，从中国台湾派一名专家产品经理到业务部，tbp专家迅速将业务需求传达给技术部，同时也帮助业务部及时修正他们的战略体系。在tbp的帮助下，中国和台湾部门可以提前两个月知道未来的业务需求，并提前布局。

可以说，稳定而厚重的中间平台的建立是京东能否进一步完成整合和开放的前提，也是京东组织变革的基础。

2018年7月，京东的中期战略会议在日本举行。廖说，京东的“组织第一年”就是从那时开始的，整个集团的工作重点是调整组织结构。

当然，组织变革由两部分组成，一部分是结构性的，另一部分是价值观和人。在廖看来，前者的调整是刚性的，而后者是柔性的。大规模的结构调整可以在短时间内完成，但人们的思想、方法和价值观需要不断的软渗透。“目前的调整还远远没有达到根本”。

恢复增长

在日本战略会议上，刘希望成为京东商城的轮值首席执行官。一天的会议后，他和徐磊喝了一杯，他们聊了几个小时。

说实话，徐磊有顾虑。在他的人生规划序列中，不可能成为拥有95%收入权重的企业的首席执行官。在京东的高级管理团队中，徐磊有些不同。他来自北京四合院的一个军人家庭，从来都不是一个保守风格的职业经理人。他有纹身，耳环，喜欢收集时髦的鞋子，喜欢音乐和运动。在京东工作的十年间，他只穿了几次西装。

但徐磊还是接下了任务，“与老刘同进同退”。

在京东内部人士看来，没有什么比徐磊更适合这个职位了。这位京东老将是一位为京东赢得关键战役的英雄。2009年，今日资本首席执行官徐新推荐徐磊加入京东，负责营销。2013年，徐磊在离开公司两年后回到京东。当时，一位外国公司的高管熊庆云加入进来，抢走了徐磊的营销工作。他一度只负责无线业务。在相对狭隘的剧本《空》中，徐磊让JD.com app成为JD.com平台的核心流量来源，并帮助JD.com成功转型到移动互联网。

“6.18”促销也与徐磊直接相关。此前，JD.com主要宣传“红色六月”运动。2014年，徐磊直接提议“6.18”应单独突出显示，以创建一个与“双11”平行的消费符号。经过他的公开推动，“6.18”正式定稿。后来，徐磊推出了与腾讯合作、北京X计划等一系列项目。

在，你可以看到许多与刘相似的品质。例如，他们两个都同等重视制定规则。刘出生于中国人民大学社会学专业。他非常重视价值观，花了很长时间思考策略和规则。另一方面，徐磊强调事物的内在逻辑，认为总的方向应该首先确定，一旦团队达成共识，就应该严格遵守。

另外，刘对的性格很急，而对他下属的搪塞和拖沓更是“特别难以忍受”。“一次一个跨部门的事情，说要一个星期才能解决。当时我很生气，在邮件中回复说:“这样的事情必须在24小时内解决。”

然而，在被提升为JD.com的轮值首席执行官后的五个月里，徐磊没有发布任何政策议程和行政命令。“虽然我知道所有的问题，”他花了更多的时间观察。

徐磊放慢了速度。

截至2018年12月，JD.com高管在肇庆召开了为期四天的闭门战略会议。这是商场历史上第一次单独召开战略会议，所以每个人都可以畅所欲言。

财务部负责业务分析的人被安排做了第一次发言。在不到一个小时的时间里，她分享了该行业和京东在过去三年的相关数据。管理层对此讨论了两个多小时。“我们把这部分的主题叫做‘黑暗时刻’。最后，每个人都得出一个非常明确的结论:我们必须改变。”徐磊说。

2019年提出的核心任务之一是“恢复增长”，这是刘在日本的第一个要求，“也是全集团的共同目标”。

在空之前，对财务指标的要求就已经加强了，JD.com甚至给部门贴上了彩色标签:盈利部门的标签是绿色的，没有盈利或亏损的部门是黄色的，亏损的部门是红色的。

在购物中心战略会议上，徐磊牵头成立了“健身委员会”，列出了十多个备选项目，并对项目价值进行了评估。每个项目负责人都试图从市场竞争、发展、用户价值等角度说服每个人。最后，根据讨论结果，该项目将被关闭和转移。

春节后，“健身委员会”升级为“健身创新委员会”。“这是为了让大家知道，我们的目的不是削减成本，而是理性地创新业务。过去，创新经常是无序的。我们需要进行有组织、有纪律的创新，分析什么属于模型创新，什么属于产品创新；引入优秀创新的资源。”

同时，商场现有业务的精细化运作是增长的基本手段。2019年，商场将继续增加用户活动，加大对低消费频率人群的营销力度；深化与品牌所有者的合作，加大产品模型开发、产品功能创新、丰富营销场景等。

“空的炼器术非常庞大。我们有3亿用户。如果我们能够将活动增加10%，将arpu值增加10%，我们的销售额就可以增加数千亿美元。”廖对说道。

分裂

5月，京东的组织变革宣告完成，相关人员调整基本到位。6月，JD.com提升了其文化价值观。新版本是“顾客至上、诚实、合作、感恩、努力和责任”。

廖认为，当战略明确时，组织文化的变革就结束了，就会发生企业的裂变，即创新。“我们已经做了大量的研究。创新的投入和产出与此无关。创新与组织的文化和氛围有关。”

在过去的经验中，JD.com是一家具有成功裂变经验的公司。如果电子商务业务是京东的第一条增长曲线，那么物流和数字科学可以被视为创新业务。目前，这两项创新成果突出，京东物流和京东数码的估值均超过1000亿。

你可以从京东数字科学部看到更多的裂变痕迹。这家企业的首席执行官陈生强喜欢按照企业发展的代际规律行事。

2015年10月，京东金融(JD.com数字分行的前身)刚刚开放其金融产品，进入了一个上升期。陈生强开始问高管们:我们的未来在哪里？十年后，如果我们自己做财务，我们会成为什么样的公司，我们会面临什么样的困难？市场上真的缺少银行吗，还是缺少帮助银行拥有数字能力的公司？

京东数字个人服务集团总裁徐凌回忆说，在这些调查中，管理层发现，如果继续做自己的金融业务，京东金融的流量并不比阿里、腾讯等公司的流量高，可以看到上限。要成为一家银行，我们必须每天处理好许可、监管等关系，并不断补充资金。“它与我们的愿景不匹配。我们仍然是一个互联网和平台公司，我们必须让更多的用户和更多的企业与我们共存、共赢和发展。”

因此，从2016年开始，京东的金融转型将重点放在金融技术上。然而，这条路充满艰辛。JD.com数字技术中心总经理曹鹏回忆道:当时，每个人都只是对金融业务有了一种感觉，转而出口技术和服务，这不仅不能赚钱，还会给行业带来资源和流量。

面对内部分歧，陈生强花了一年时间说服管理团队。在转型时期，京东数字科技设计了许多“反人性”的激励机制:用自己的资金赚钱的项目，如果赚得多，就会尴尬；利用金融技术赚钱，少赚点钱甚至赔钱，都会被容忍甚至得到回报。这终于一步步打开了局面。

但是，对于刘这样一个大转变的几个主体，并没有多加干涉和过问，而把决定权交给了。

“我们有一套原则作为基础。当年，当我问老刘他想从我这里得到什么时，他只提到了两件事:第一，他做了这个行业中最脏、最累、最辛苦的工作。第二，如果你能挣100件，你只能挣70件，剩下的30件分给供应商、顾客或雇员。”

2018年11月，京东金融正式更名为京东数码，并进一步进行产业升级。在新架构下，JD.com有五大业务板块:数字金融、智慧城市、数字农牧业、数字营销和数字校园。

例如，在智能城市领域，目前有三类公司:系统集成商，主要销售硬件和系统；云服务提供商，通过销售云实现；京东数码是第三个，做城市操作系统。

京东市总裁郑宇是微软亚洲研究院的城市计算主管，也是几乎所有大公司都在争取的核心人才。他之所以加入数学系，是因为陈生强对京东智慧城市的定位远远超出了他的想象。

“老陈对工商业有很深的思考。他希望京东市的格局一定要大，甚至成为一个在未来重新创造的、可以拆分和独立上市的若干主体。”

尽管数字科技和物流业务取得了阶段性的成功，但廖文健承认，京东在创新方面仍有值得反思的地方。例如，它在大产品创新方面非常成功，但基于小企业的创新还没有实现。事实上，京东很早就看到了很多业务，比如物联网和智能扬声器，比如社交电子商务。

接下来，JD.com希望在所有维度上实现裂变和突破。例如，在目前的八大BUs中，廖认为云与健康有可能实现1000亿元的市场价值。

在雁栖湖会议上，京东云被提升到更高的战略层面。一方面，集团的业务应尽可能地完成“云化”。另一方面，到2020年，京东云应该成为中国云计算的前沿主流。“云的构建将是一个增强整个公司实力的问题。”廖文健透露。

此外，不能放弃现有生产线上的业务创新。以商场为例，突破在于达成多样化的销售场景。

例如，京东企业业务已占企业电子商务采购市场的50%以上。有必要对决策、需求、绩效和结算等场景进行重组。虽然这个过程很复杂，但空的增幅却非常大。

新渠道也被证明是一种可以实现多赢结果的商业模式。通过改造前端数以百万计的情侣商店，我们不仅可以为客户提供供应升级服务，还可以与渠道经销商和品牌所有者共同构建一个零售系统，不仅带动前端供应系统，还可以获得线下数据和场景。

C2m、包销定制和商场开发的独家新产品、协同物流和智能供应链系统可以帮助商场的顾客更接近用户的需求。此外，“北京超级工程”和开普勒工程等。，还与更多的互联网企业共同构建生态，并在内容层面激发营销。

这些创新的商业模式已经被应用于各种短期或长期的战斗中，例如低端市场的战斗。

2019年，刘为集团策划了“三大核心战役”:低端市场和社区场景、数据和数字升级、技术服务突破。

在互联网红利耗尽、活跃用户数量减少的背景下，对低迷市场的竞争已成为各大互联网公司的白热化之战。在雁栖湖战略会议上，京东各部门就如何定义低线城市以及如何布局产品展开了激烈的讨论。

最后的决定是用组合拳来“推动整个团队向上”。许多部门和产品对于低迷的市场都有自己的布局，“购物”是最重要的工具之一。

在“6.18”启动会上，徐磊宣布，JD.com与腾讯展开新一轮战略合作后，将利用微信一级门户，结合“一起购物”，打造全新平台。徐磊在采访中透露，京东未来将对一级入口进行独立的财务核算，因此没有必要过多考虑商场的分流问题。

另外，产品实现的基础是供应链的完整性。围绕“购物”和c2m业务，JD.com在“源头”方面进行了全新的供应链设计。2019年5月，JD.com启动了“工厂直销卓越产品”计划，为中国10万多家中小制造企业建立零售体系。到2019年底，JD.com将与50个工业带和配送中心合作，并引进数万家工厂和企业与社会电子商务连接。

2019年6月18日是徐磊晋升为京东零售集团轮值首席执行官的第一个购物节。最终，累计订单金额固定在2015亿元，同比增长近30%。其中，京东新产品和c2m产品的订单量同比增长289%。

“在核心战役中，我们必须战斗。老刘称之为百团战，小胜利就是大胜利。”廖对说道。

打开

此次转型被刘定义为京东的第二次创业，京东正在成为一家“以零售为主的技术和服务公司”。换句话说，像腾讯和其他公司一样，JD.com应该全面拥抱工业互联网。过去，专注于在自营平台上服务客户的能力将会开放，而to b业务的发展将会增加平台外的收入，这将成为评估JD.com、物流和数字主题的重要指标。

目前，JD.com的中间站已经开始具备向B终端输出组件的能力。例如，中国台湾与沃尔玛之间的线下商店系统已经开通，京东收到的订单可以由沃尔玛通过最近的商店直接交付给用户。未来，李克峰希望中国大陆和台湾能够与更多的B终端合作，实现全球交易、在线和离线访问、商品访问、订单访问、库存访问和营销访问。

在京东数码，那些看似不相关的行业在底层有着一致的数字技术平台和逻辑。陈生强为京东数码选择新业务的三个标准如下:第一，为行业带来价值，要么提高行业效率，要么帮助客户增加收入。第二，产品是原创的。第三，市场规模和容量足够大。

在曹鹏看来，“老陈更看重战略协调。例如，城市建成后，它将有机会使用哪些数据，这既是一个新兴业务，也是一个防御性业务。他是一名钼媒，考虑有多少点，能收集多少数据，是否能与机场和政府等主要机构合作。他从战略高度考虑问题，这些项目完成后，将进一步巩固我们的核心竞争力。”

在对外开放方面，京东物流自2016年开始涉足，积累了相当多的成熟经验。此前，作为JD.com的第一级部门，物流只有少量的对外业务。

2016年5月，王振辉刚刚被提升为京东集团高级副总裁。在“六·一八”准备期间，他赶赴全国进行调查。回到北京后，他给刘写了一封电子邮件给，认为物流已经达到了商场服务体验的高水平，上升的边际效应是明显的。京东物流的开放将是未来的一个重要方向。

当时，有人质疑开放物流不能带来多少利润。王振辉的回答是:“经过物流的规模效应，成本自然会降低。这将大大降低整体性能成本，也将为整个商场节省成本。其次，一个关键的逻辑是，我们在早期为更多的平台商家提供服务，而商家通过物流服务带来更多的销售，这将有利于购物中心。”

2016年11月，京东物流开始向第三方商户提供服务。在过去的三年里，京东物流的对外收入已经接近40%。刘对的目标是到2022年超过50%。“我们一定会超额完成的。”王振辉说。

目前，京东物流的对外服务产品包括三个部分:供应链业务、快递业务、供应链智能平台(包括以X部门为代表的云仓库和技术服务)。其中，供应链服务无疑是收入的核心来源和物流的最深壁垒。

现在，最熟悉的物流终端服务只是京东物流整个系统的冰山一角。京东物流综合规划组组长符兵表示:“京东物流的供应链和仓库分配系统包括a到c和b两部分；；它涵盖了从床垫到邮件的所有类别，包括冷链和跨境服务，是一个高度复杂的综合服务机构。”

一方面，中国品牌所有者的结构极其复杂，有的使用自营系统服务，有的依靠平台整合能力，有的需要整合社会资源的能力。中国的基础设施不一样。物流应具备国家网络和区域能力。

在这样一个复杂的市场中，物流行业的成本很高，利润极其微薄，所以简单地帮助企业降低物流成本并不是最重要的。“客户更关心的是如何帮助他们接触更多的用户，提高周转效率，减少库存，最终销售更多的商品。”符兵说。

在传统的物流公司中，一旦客户达到20亿的规模，物流服务就会遇到瓶颈。目前，京东物流服务的企业客户超过20万，合作成本在几千万到几亿元之间的客户近100家。

例如，京东物流可以帮助七匹狼、安踏、波司登等知名服装品牌进行生产仓库、销售仓库、b2b和b2c等多个仓库的整合和园区管理，减少冗余库存和跨仓库调拨的数量，用一批货替代多批货。

京东物流还可以与达能、沃尔玛等零售巨头合作，建立“共享仓库”，将客户覆盖的线下渠道与JD.com、JD.com新通等平台的库存共享，实现统一供应。对于3c等高价值、高安全性的类别，京东物流可以实现一个可视化、可追溯的管控平台，将仓库分散在多个地方，进行智能化的仓库布局。

对于汽车售后市场，JD.com可以利用信息系统、自动化和价值供应链算法，满足信息透明、质量可追溯、效率提高和性能提升的需求。

技术也成为京东物流对外开放的一个重要领域。京东物流X事业部总裁肖俊表示，京东物流开发的无人仓库、无人驾驶汽车、无人驾驶飞行器和智能零售技术也已全面对外开放。

然而，一方面京东物流已经建立起了牢固的竞争壁垒，另一方面，由于多年的持续投资，京东物流已经无法盈利。

4月8日，JD.com宣布将调整快递员的薪酬结构，提高快递员的包裹收入比例。4月15日凌晨，刘向京东物流全体人员发出公开信，提及京东物流去年亏损超过23亿元，扣除内部结算后，总亏损超过28亿元。

就像采取了激烈的变革一样，在一些人眼里，这封信也让原本就处于压力领域的京东突然增加了压力。

在某种程度上，刘对京东的影响正在被重新审视。让我们从一开始就回答这个问题，刘是不是被打败了？

据知情人士透露，“明州事件”发生后，他仍像往常一样每天早上8: 30参加高管会议，并要求下属坚信自己的老板没有做任何违法的事情，他会尽最大努力吸收事件带来的负面影响，挽回商誉损失。

春节后，刘与各团体和部门的联系更加频繁，并有密集的会议，“像打鸡血一样”。

“企业是怎么做到的？中间的痛苦只有企业自己知道。”廖文健说:“我们想知道我们必须做什么，并一路向前。两三年后，我们坐在这里聊天，你会问我京东是怎么出来的。”

“绝对是这样出来的。三年后，我们也坐在这里谈论这个话题，你会认为我说的很对。”