卖零食年营收70亿 市值超84亿 三只松鼠是如何炼成的？

本篇文章7046字，读完约18分钟

历经波折，三只松鼠终于在今天(7月12日)成功ipo，创始人张辽源敲响了深圳证券交易所的钟声。

截至发稿时，三只松鼠的股价上涨了44.01%，收于21.14元，市值为84.77亿元。

三只松鼠是企业家；一家我黑马已经跟踪报道了很长时间的公司。自2012年成立以来，三只松鼠的收入连续几年翻了一番，2018年的收入超过了70亿元。企业家；2016年，我黑马写了两篇长篇报告《洗脑大师张辽源和他的三只松鼠》和《四年卖59亿元坚果，张辽源:你学不会三只松鼠》，深刻剖析了三只松鼠的成功基因。

这三只松鼠过去都做了什么？这三只松鼠将来会做什么？上市前夕，张辽源又一次畅谈了三只松鼠的过去和未来。

以下内容由张辽源口述，由企业家撰写；我是黑马编辑。

从悠久的历史来看，一个企业通常只做两三件事。当我们从这个维度看企业时，我们可以清楚地看到权力应该去哪里。自成立以来，三只松鼠从战略上做了两件事:第一，他们从2012年开始做电子商务；第二个是正在进行的数字转型。

七年里有三只松鼠

2012年，当我们开始创业时，我们为什么选择做在线电子商务？因为我们相信，任何新渠道的出现，都一定会孵化出一个新的品牌。例如，在批发市场时代，傻子瓜子品牌就诞生了；在尚超时代，洽洽品牌诞生了，许多中国品牌起源于尚超流通领域的变化；互联网起源于技术创新带来的新渠道革命，它更具颠覆性。那时，我们认为创业肯定会打造品牌，所以我们开始了电子商务。

许多人问，在过去的七年里，三只松鼠是如何成功经营一个电子商务品牌的？

首先，我们有非常正确的品牌定位。这三只松鼠的名字很容易记住并拟人化，这是一个很好的ip。如果没有好的品牌，广告成本至少会高出三分之一。

第二，过去，电商和传统企业通过免费流量在淘宝上过得很舒服，他们不愿意为广告付费。他们有投资回报率(企业家；一、黑马注:投资回报)，2万元的广告费只能带来4万元的营业额，而力拓是1:2，这对他们来说不划算。但事实上，互联网广告是当时最便宜的，可以带来更多的客户和搜索流量。在我们的第一年，双十一第一次占领了消费者的心灵之门和交通入口，在钻石展台上放置了直通车广告和主页广告。这是战略的成功。

第三，在策略层面，我们利用用户体验创新的趋势，创新情感营销，打造了一个全国性的互联网品牌。我们对用户体验的理解有三层:第一，(高质量的产品可以使)用户需求得到满足；第二，在通信和物流方面更容易获得；第三是快乐。

三只松鼠有句谚语叫做“超出主人的期望”。你说“超出主人的期望”是什么意思？主人的期望是什么？事实上，我们不是在研究消费者期望什么，而是研究哪些公司在向消费者提供这类产品，它们是消费者的预期价值。如果你超过他们，消费者会有期望。许多人每天都在研究顾客需要什么，但事实上，用户很难研究。

过去，我们为什么不强调产品创新？因为我们意识到客户支付的价格超过了预期价值。互联网上没有中间商，即使产品没有创新，只要在网上销售，用户一定有很强的获利意识。同时，用户有权在网上发表评论，这可以促使我们实时改进产品，不断提高网上产品的质量，甚至超越线下产品的质量。

为什么我们通过强调用户体验来打造品牌？因为传播路径已经改变。用户愿意在微博上分享三只松鼠的产品，因为这三只松鼠既便宜又体贴，所以整个网络传播权已经形成了一股潜在的能量，品牌也立竿见影。

第四，优秀企业家思想的最终走向是“宗教”，乔布斯也是“宗教”。人的精神是无法控制的。要控制这种精神，它是什么？宗教。但是成为神的唯一先决条件是你以前是一个人，并且在成为神之前你已经彻底地吃了欢乐和悲伤。

当我在2012年创业时，我是一名“洗脑老师”，洗脑是我的职责之一。我成功地给年轻人洗脑。基本上，一个月洗一次没问题。洗脑的目的是让人们相信。洗脑其实并不难。真诚和真实，让员工相信你的梦想和愿景，然后找到一些基准。

第五，2012-2015年是互联网快速发展的时期，为什么很多品牌没有快速发展？这与类别和竞争环境有关。小企业的成长很简单，就是在一定的时间窗口内，找到一个被大企业忽视的领域，然后迅速成长。为什么许多小企业无法与大企业竞争？这是因为其增长速度和时间差不足以与大企业正面交锋。

在2012年，如果服装类别是一个电子商务，它注定只是一个利基品牌；如果日化品牌进行电子商务，由于线下品牌太强，竞争太激烈，线下品牌无法与宝洁等线下日化巨头竞争。

那时候，为什么三只松鼠逃跑了？因为在坚果行业线下没有特别强大的品牌，所以在线打造一个坚果品牌可以比线下品牌更强大，所以我们可以突破这个市场。

2013年，当恰佳和莱依凡发现我们的时候，他们应该选择暴力攻击我们，打倒我们，这样后面就没有三只松鼠的机会了。然而，他们选择了保守的策略，错过了最重要的选择之一。到2016-2017年的时候，三只松鼠的大小已经远远超过了它们，然后它们就再也不能打败我们了。因此，真正的竞争对手不是你现在看到的。

让零食成为第四餐

一般来说，一个企业可能在早期阶段就已经发展出某种股息。但是，如果你想实现企业的可持续发展，你必须建立自己的护城河，只有持续的成功才能称为成功。

从宏观角度看，中国的零食市场至少是一万亿市场。这向我们发出的最大微观信号是什么？

首先，中国人爱吃，而且很好吃。我们预测在未来5-10年，中国将成为世界上最大的美食家国家和世界上最发达的食品工业国家。因为中国有14亿人口，这14亿人对食物非常挑剔，这种挑剔会迫使供应方开发更好的产品。

其次，零食市场很大，人均年消费量超过700亿，这将很快成为人们生活中的必需品。随着人均gdp和人均收入的提高，零食正成为人们生活中的第四餐，并向第三餐转移，这是我们最大的机遇。此时，人们需要最好的业务来满足自己的需求。

然而，目前，这一严重问题存在于中国的整个供应方。大型食品工业和生产企业约有4万家，生产企业规模小、分散、混乱，使得供应方无法形成规模优势，导致成本高、效率低、管理不稳定。

因此，有深刻的矛盾和痛点，我们有机会解决它。过去，超市、专卖店、便利店和杂货店都与消费者有联系，但这种联系的需求不足。

在这种情况下，我们使用数字化来重新连接所有供应端。如何连接？小，你可以把它变大；分散，你可以集中它；授权可以控制混乱。通过优化整个供应链和物流仓库分配系统，可以大大降低流通和供应链领域的成本。

现在，三只松鼠心中有一个口号:世界上的零食是我的敌人。什么意思?也就是说，我们的商品价格能在这个商业圈，甚至pk农贸市场是最低的吗？现在每个人都在谈论市场的下跌。事实上，从去年年底开始，我们突然意识到中国人仍然很穷，所以我们明确了下沉市场的方向。我们不能总是做小的、高端的零食，但是我们应该围绕顾客的感知和接受来制作产品。如果你想把零食变成中国人的必需品，你必须降低价格，降低价格的唯一方法是创新供应链。

数字化愿景

在过去的七年里，三只松鼠所做的一系列事情为用户创造了价值，但它们在本质上并不是数字化的，而是享受着数字经济的红利。然而，当互联网成为一种常规工具时，客户的期望发生了变化。

实现数字化驱动的供应链前沿和组织的高效率是三只松鼠的未来。我们所谓的数字化实际上使整个公司能够以数字化为动力，将供应链向前推进。供应链的目标是为代理用户的最大价值服务，然后组织可以突破边界，用更少的钱做更多的事情。也许一家公司过去只能开2000家店，但将来可以开10000家店。接下来，我们将详细讨论如何进行数字化。

1.供应链数字化

过去，我们只使用数字技术来实现消费端，而不是工业端。而网上就是网上，线下就是线下，还有会员、商品、价格等等。无法相互交流。我们所谓的融合是“走向云”，将许多链接从线下转移到线上。

在我看来，新零售的本质是走向零售，而新零售的核心是“逆向定制”，注重效率的提高。

三松鼠的未来发展需要数字化驱动，实现供应链的领先地位和组织的高效率。这句话是什么意思？过去，零售和供应是分开的，但现在我们可以从渠道逆向定制商品。供应链前端是使我们的供应链真正围绕每个销售终端和消费者，这类似于从消费者到工厂的c2m或c2f模式。

供应链的前端可以实现用户价值，这样用户可以更快地获得更新鲜的产品。因此，三只松鼠正在通过将整个供应链放到云中来重塑成本和效率。未来，数字技术将渗透到行业的每一个环节，并最终改变整体成本、效率和体验。

在数字供应链方面，我们主要靠自己去探索，当然，我们也学习一些经验和案例。日本的7-11在这方面做得非常好。7-11以商品洞察为核心，重塑供应商、生产商和物流，并能快速响应，每天两个匹配，每个商店匹配不同的商品。

然而，日本的7-11模式在引入中国后失败了，我们也在学习和探索。中国供给面小、分散、混乱的问题亟待解决。为了实现整个行业的重做，我们计划在未来五年做两件事:

首先是建立六个物流仓库和仓库配送园区。当然，我们不必自己买地，但我们必须自己经营。我们的六个仓库几乎可以在24小时内覆盖所有非偏远地区。

二是在物流园区附近的半径范围内重建一些工厂。我将与供应商共同投资建厂，这样便于管理。与此同时，我会迅速回应每一个前端商店，双方都是财务透明的。

因此，我们需要建立一个物流枢纽和连接器，同时在每个城市的物流枢纽设立配送点，然后把工厂搬到这里形成规模优势。未来，我们将渗透到原材料中，订单模式也将通过大数据预测各地区所需的货物，并提前储备半成品。此外，我们将在类别结构方面进行一些创新，并以数字化的方式重新打造整个休闲小吃行业和基础设施。这对企业来说是一个颠覆性的变化。

2.实现消费者的“云化”和“在线化”。

事实上，三条松鼠线上的消费者已经在线了，但是线下的消费者仍然没有在线。为什么消费者必须在线？因为只有在获得消费者的在线数据后，我们才能洞察消费者的需求，供应链才能更好地围绕消费者运转。

3.公司在线业务。

我们开发了一个松鼠“云构建系统”，它建立在云之上，实现整个供应链的在线业务。“云制造”解决的核心问题是在20天内实现从“商品生产”到“消费者收货”的过程。

这个系统是如何工作的？每个渠道都订购自己的商品，并洞察消费者的需求。之后，在自主决定中订购什么货物，工厂可以立即收到订单，然后发货，然后在几天内到达仓库，然后仓库进入渠道，每个渠道制造自己的货物。这个系统可以保证货物的新鲜度。

就质量而言，我们也是完全数字化的。目前，我们仅仅到达了制造的终点，而不是过程的终点，并且将在未来走向每一个过程。通过数字化，我们可以在过程中追溯到某人，从而帮助管理。数字化的本质是重新连接第一、第二和第三产业，这样就有可能重做这个产业。未来，零售方面将变得更加零售化。每个零售商店都以商品为核心，每个商店经理都密切关注销售什么商品。

此外，我们认为小吃正成为一种必需品，我们必须解决小吃丰富的问题。当然，小吃本质上是同质的，这是不可改变的自然规律。例如，奥利奥饼干是同质的，但奥利奥占据了终端和品牌。因此，零食品牌的创新程度很低，口味变化不大，但你越深入，你的核心竞争力就会越强。

此外，当你将零食视为一种产品，而不是一个类别，并将许多零食组合在一起时，你可以为家庭提供必要的零食解决方案。从单个小吃的角度来看，它是同质的，但经过一些小吃不断重组，它成为创新。

突破组织界限

三只松鼠非常重视企业文化，我们的企业文化价值观之一就是“真理”。互联网带来的信息革命只会让世界变得越来越真实。

例如，当信息革命不那么彻底的时候，我们非常重视诚信，因为我们诚信的使命是捍卫真理。老实说，当我们在公司发展的早期招募人员时，我们更愿意招募能力较弱的年轻人。

对于三只松鼠来说，目前最大的挑战不是战略的清晰性，而是组织能力。当然，无论是战略问题还是组织能力问题，最终都取决于能否实现持续高速增长。

1.在线组织。

任何一种创新都源于某项技术的创新，如果你带头使用这项技术，你会有更多的机会。因此，我们必须管理数字化，突破组织边界，提高组织效率。

2018年，我们的生活很糟糕，非常焦虑和困惑，所以Return一直在想:我们是怎么开始的？我们整个公司不就是一个围绕电子商务需求的定制品牌、定制产品和定制组织吗？为什么别人不能打败我们？因为别人只有一个电子商务部门，而我们是整个公司在做电子商务。他们能做到吗？现在，我们已经从线上转到线下，但只建立了一个新的零售部门，这是有问题的。

所以我们马上整顿并成立了一个线下公司，但是问题是线下团队的管理是有边界的。在中国，当小吃店达到2000多家时，就很难再开了，因为组织的边界已经到了。

事实上，线下资产并不重，因为小店是别人投资的，开小店的成本也不高。然而，线下开店的核心难点是人的管理以及如何实现线下店铺的指数变化。

此时，整个产业布局和物流供应链应该重新规划，以提高效率和降低成本。因此，我们将组织带向云端，将组织数字化，并管理10，000家或更多商店。

过去，人们主动工作。当这个组织上线时，我们希望人们成为被动的工作者。这时，每项工作都将形成一项数字化任务。例如，一个区域经理负责10家商店，其任务是以商品为核心，匹配商品并为商店定制活动。每个商店应该配什么商品？一个数字系统将有助于分析和决策，然后按下一个键到达10台计算机并开始执行。

因此，组织的数字化就是让每个人都被动地工作，在某个时间点接受指令，完成一个闭环。三只松鼠的数字化应该使整个公司实现数字化驱动，供应链前端、供应链和销售不偏离，为代理商和用户服务。这样，组织将突破界限，用更少的人做更多的事情。

2.我们不能高估组织能力，忽视首席执行官的核心价值。

就公司的发展战略而言，在2018年上半年之前，主要是我做的决定。目前，我仍在做主要决策，但我经常与高管发生冲突，这是一个渐进的过程。

在我看来，一个小企业永远不应该把自己模拟成一个大企业。因为在企业发展的早期阶段，你的核心竞争力不应该在组织系统中，而应该在关键团队中。大公司有一套东西，有时小公司的竞争力主要是创始人自己。

我在2017年犯的最大错误是高估了组织能力，忽视了ceo的核心价值。那时，我觉得三只松鼠已经是一个大企业了，这自然给了各个部门很大的权利，让他们去做。但是在2017-2018年，三只松鼠遇到了很大的困难。2018年，我在《回归》杂志工作，明确了哪些重要业务是我个人负责的，哪些是我不需要负责的。例如，从2018年开始，我将专注于产品、基于产品的供应链和商业模式，这将持续2-3年。三只松鼠上市后，我们将改善治理结构。

3.激励措施。

公平可以激励每个人去工作，越多越好。但是，我们也应该客观地认识到一个问题:给钱的目的是为了更好地实现企业目标，不同的企业玩不同的游戏。有两种类型的企业，一种是在创业之初就有高调的高管，而这种企业必须是合伙人制的；另一个是创业在开始时不是高度匹配的，而是依靠一定的红利发展起来的。这种企业暂时不能给予更多的股权激励，因为沉淀不够。

现在，我们三只松鼠提出了组织建设的“930计划”。在接下来的两年里，我们将引进50名董事，直接面对首席执行官，匹配他们应得的，给他们更大的发展空间和有竞争力的薪酬，并根据未来的期望匹配股权。

4.组织能力建设。

组织能力建设有两个最重要的方面:

首先是提供一套机制，使优秀人才脱颖而出。企业应该为优秀的人才提供一个平台，他们在其他平台上做不好，但在这个平台上可以做得更好。每个人都是一种资源，有些人被低估，有些人无所事事，但当他看到三只松鼠时，他的能力可能会被释放。

二是培养人才。在一个企业的早期阶段，企业不应该试图找一个头号职业经理人来做事，而是应该培养人，因为对一个企业来说最根本的事情就是了解自己的价值观和企业。

我们用人的哲学是八个字:“按人办事，成人办事。”你必须找个人做点什么。做这件事并不重要。关键是它能否让人。

如何培养人才？我们开始了人才的“腰迭代”计划，也就是说，我们找到50个董事，分割他们自己的业务单元，并把他们分配给每个董事。与此同时，我们从阿里身上学到了建立一个“双轨制”的考核体系，即“政委指挥官制”，这让阿里巴巴极其强大的组织受益匪浅。三只松鼠会有50个“政治委员”。我们为每个主管分配业务单元，这些业务单元具有相同的业务价值、业务逻辑和评估标准。与此同时，我们给每一个主任指定一个政治委员，负责组织业务路线和共同作战。

工业时代的管理使这个过程变得复杂和臃肿。为什么阿里巴巴的管理令人敬畏？因为阿里不是一个完全受过程系统驱动的公司，它本质上是一个以人为主观判断的公司。与工具判断相比，人们主观判断的优势在于一切都是动态的。Kpi是一个有害的东西。

然而，在双轨制实施后，还有一条额外的组织线来评估员工。为什么一个30人的企业不需要管理和评估？因为老板每天都在这里，员工做得好不好，老板都知道；然而，当公司发展到3000多人时，老板不能及时了解员工的情况，政委可以代表老板检查员工的日常工作。只有这样，制度才能扁平化，竞争才能形成，人才才能不断流动。

当然，我们还在学习，到目前为止我们已经了解了一点。在这段时间里，我们公司的士气很高。过去，从下午6点到6点没有人，但是一个公司的所有员工每天下午6点准时下班。这家公司迟早会倒闭。

商业的最终胜利无疑是价值观的胜利。