国产ZARA沉沦记

本篇文章3653字，读完约9分钟

8月8日，La Chapelle披露其控制人邢家兴向海通证券质押的1.416亿股股份低于最低履约保证率，因未提前回购且未采取履约保证措施，构成违约，在资本市场上被普遍称为“未平仓”。

据悉，邢家兴直接持有有限公司股份，占公司总股本的25.91%，占公司a股的42.54%。截至目前，邢家兴质押的股份占邢家兴直接持有股份的99.81%。

回顾La Chapelle从成立到上市的发展历程，不难发现这一事件的线索长期隐藏在公司的运作中。

据了解，成立于2001年的La Chapelle是一家位于大众消费市场的多品牌、全渠道的时尚集团，也是中国首家在a股+h股上市的服装企业。因为其品牌战略和顾客导向与国际时尚品牌zara非常相似，所以也被称为“中国zara”。

草根创始人，资本催化的雄心

邢家兴1972年出生于福建省。这个特殊的时间节点和地理位置的结合几乎决定了他将来会以服装为职业。那时，中国人刚刚脱下他们穿了十年的“蓝、绿、灰”，他们有选择衣服的自由。很难找到“的确良”和海魂衫，私人纺织行业悄然兴起。

邢家兴青年时期(1980-1990)，中国出现了私营服装厂。嘉兴的故乡福建，是巴金男装、九牧王、七匹狼、七牌坊、李朗等著名服装品牌的故乡。

农民企业家的财富传说在我们身边涌现，这可能会引起邢家兴对服装行业的极大兴趣。于是，21岁的邢家兴报名参加了市里的服装印记培训班，母亲给了他数百元，他选择了自己的事业，终其一生。

邢家兴刚刚毕业，在一家台资女装企业工作，几年后在上海做代理。他很快发现，在代理模式下，品牌对市场需求的反应滞后，库存调度跟不上终端销售。然而，这些困难让他产生了创建自己品牌的想法，从那以后，他一直坚持以自主经营的方式扩张，以确保品牌控制终端和需求。

1998年，邢家兴注册了拉·查佩尔时装有限公司，27岁的他并没有给自己的品牌一个明确的定位，而是凭直觉做出了“和自己年龄相仿的东西”。此外，与后来为公众所知的激进商店不同，《拉·查佩尔》在头十年只在中国开设了不到700家柜台和商店。

资本的介入改变了拉·查佩尔。2006年，h；；m和zara相继宣布进入中国，股票基金开始在中国本土服装行业寻找投资机会，许多机构看中了La Chapelle。

时任联想投资(现君联资本)副总裁的王勇(音译)发现了邢家兴，并告诉他在拉查佩尔的门店数量远远不够。成熟的男装品牌有近2000家店铺。经过10年的积累，拉·查佩尔的团队已经达到了一个快速发展的时期。

最终，联想投资获得了拉夏佩尔独家B轮融资，并将4500万元人民币交给了邢家兴。从那以后，拉·查佩尔踏上了快速开店的道路。

大规模开店，二线为主，其余为辅

根据公开数据，截至2018年底，拉查佩尔拥有9，269家线下零售店。

拉查佩尔首次上市的目的之一是通过融资完成零售网络扩张项目，并计划在未来三年内新建3000家零售网点。

有趣的是，在2015年的招股说明书中，《拉·查佩尔》计划筹资16.4亿元，而在2017年招股说明书更新时，筹资金额降至4.05亿元。保持不变的是，三年内将建成3000家零售店。

从之前公开的数据来看，不难看出拉查佩尔一直遵循“城乡”协调发展的扩张战略，以二线城市为主，其他城市为辅。

猫妹妹统计了从2012年到2018年拉查佩尔各级城市的收入。二线城市收入占比最大，收入增长迅速。三线城市和其他城市的情况也是如此，收入总和与二线城市的业绩规模相差不大。虽然一线城市的收入基本上在增加，但其总量一直落后于其他各级城市。

在2018年之前，拉查佩尔基本上采用了完全直销模式。到目前为止，其业务模式主要分为商品规划研发阶段、生产采购阶段和营销零售阶段。其中，商品规划的研发由公司决策控制，生产和采购100%外包，营销和零售大部分外包。这也是拉查佩尔能够迅速扩张的一个重要原因。

主要商业模式

通过拼命扩张以赢得市场，拉查佩尔的市场规模一度遥遥领先。

据euromonitor统计，根据市场零售额，2014年拉夏佩尔国内流行女装休闲装的市场份额约为6.3%，在市场上排名第二；2014年，国内大众休闲服市场份额约为4.4%，位居市场第四，突破了国外品牌在该领域的领先地位。

激进的扩张战略不仅占用了拉查佩尔的大量资本，还导致其库存积压，直接影响了公司的销量和定价计划，增加了公司库存折旧拨备和占用流动性的风险。

这直接导致了拉夏佩尔的流动性危机和“关门潮”。在2018年和2019年第一季度，拉查佩尔的门店分别减少了179家和1616家。截至2019年3月底，公司门店数量为7653家。

所有直销，多品牌

拉·查佩尔创造的辉煌，离不开其“多品牌直销”的发展战略。

Lachapelle于2001年推出，puella于2003年推出。此后，这两个品牌一直是拉·查佩尔的主要业绩来源。

截至2012年，La Chapelle提出了“多品牌直销”的发展战略，推出了7m和lababit两个女装品牌，pote、jackwalk和marceck等三个男装品牌，以及8em童装品牌。

2015年后，拉查佩尔内部基本停止培育新品牌，主要通过投资合作的方式拓展新品牌，形成与公司现有品牌分离的地位，自主发展。三年来，通过控股公司先后拥有或推出了siastella、otr和gartine等品牌，并通过合资和参股的方式先后支持或参与了maira luisa和tanni的发展。

在此期间，拉·查佩尔凭借“多品牌直销”的商业模式实现了业绩的爆炸性增长。这一策略在满足更多不同消费者群体的需求以及增强其与购物中心和地产集团的整体议价能力方面也发挥了重要作用。

然而，这种模式也给拉·查佩尔带来了越来越多的挑战。

在2018年年报中，《拉·查佩尔》毫不避讳地指出，“多品牌、直接导向”商业模式带来的风险是:第一，拓展新品牌需要投入新的、更多的商业资源；第二，新品牌在培育期间将遭受亏损，这将拖累公司目前的利润；第三，新品牌培育和发展过程漫长，品牌运营管理团队能力高。随着竞争的日益激烈，新品牌无法实现预期目标、公司无法继续投入资源和继续经营新品牌的风险越来越大。

第四是如何避免品牌相似性的问题。如果无法实现差异化定位，可能对目标消费群体关注不够明确，这也将导致资源投入过多导致产出效率低下；第五，公司资源有限，始终面临着如何在老品牌开发、新品牌培育和对外投资合作方面有效配置资源的问题；第六，如果单店销售增长无法实现，直销渠道带来的劳动力、租金等成本上涨的压力将导致公司盈利能力下降。

商店伙伴系统

拉·查佩尔的衣服经常打折，这也是它迅速发展的原因，但也给它留下了未来的麻烦。

拉查佩尔商店数量众多，分布广泛。因此，它将在网络开发、商品分配、销售策略、人员管理和招聘等方面给予本地化管理团队相应的权限。，并允许他们根据当地的实际情况在拉查佩尔的统一政策下申请调整，以适应中国不同地区服装市场与下游商业零售环境之间的差异。

每个区域管理团队的人员构成都是本地化的，可以充分利用其对当地消费市场、下游零售环境和人力资源的熟悉程度，优化当地销售管理的决策流程，提高区域管理的针对性和有效性。

而公司总部为产品供应和背景培训等各个销售领域提供更多的平台支持和服务。

为了进一步刺激员工的销售，2014年La Chapelle开始在零售店实施商店合作伙伴制度，将店员的工资与其销售业绩直接挂钩，普通店员也可以分享商店业绩。

这一举措极大地激发了一线销售人员的销售热情，也为销售人员提高收入水平提供了条件。

然而，随着自主权的下放和积极的销售策略，一线销售人员开始频繁使用“折扣销售”来提高他们的业绩。这将在无意中诋毁拉·查佩尔的品牌声誉。

结果也很明显。激进的扩张和奖励机制为随后的业绩逆转埋下了祸根。

2016年，《拉查佩尔》实现收入85.51亿元，2017年增长至89.99亿元，2018年突破100亿元，达到101.76亿元。然而，同期相应的净利润却一路下滑，分别为5.32亿元和4.99亿元。2018年出现亏损，净利润大幅降至-1.6亿元。

在业绩不佳的情况下，拉查佩尔开始对其运营进行改革。

2018年下半年，La Chapelle开始打破全直销模式，在原有以直销为导向的渠道布局基础上，开始实施合资、加盟等业务模式，并在其空怀特县市场或直销管理半径难以有效覆盖的地区探索实施合资、合资合作模式，形成对现有直销渠道的有益补充。

截至2018年底，在拉查佩尔旗下的9269家线下零售店中，有31家是附属零售店。

此外，拉查佩尔关闭了亏损和低效的直营店，以减少无效的资源投入。今年5月，拉查佩尔还出售了其表现不佳的电子商务公司，以优化其资产。

放缓扩张步伐、引入特许经营者、出售不良资产，以及遭遇真正的控制者的“头寸爆炸”，拉查佩尔目前的危机是可以想象的。流动性问题很难解决，业务症结更难解决。未来的拉查佩尔似乎更仁众，还有很长的路要走...