解析1919减亏秘诀，规模与效率同步增长

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零售仍将是2018年的热门词汇，尤其是在腾讯和阿里相继进入零售垂直行业并频繁发起收购和持股活动之后。今年，我们将有机会看到更多的变化，发生在已经形成规模的垂直行业和零售企业。

1919年2月28日，白酒直供发布了2017年业绩报告，宣布线下商店数量达到1071家。从2014年的140多家店铺到2017年的1000多家店铺，1919年的店铺数量增长了近10倍。

在1000家线下商店的支持下，2017年，1919年的收入为32.88亿元，同比增长13.92%，过去两年的复合年增长率为132%。

在已发布2017年业绩概览的上市公司中，32.88亿元的规模相当于华夏airlines空(34.48亿元)和汤臣便所(31.11亿元)等知名企业。

我们总是喜欢用看似令人印象深刻的1000这个数字来衡量一个企业的规模和实力。但比1000家店铺的数量更令人振奋的是1919年运营效率的同步增长。

根据1919年业绩快报，上市公司股东应占净利润为-4388.78万元，同比增长49.31%。2017年，公司实现营业毛利3.97亿英镑，同比增长51%。毛利的大幅增加主要是由于门店管理服务收入的增加、供应链平台收入的增加以及线下门店毛利的大幅增加。

1919年的核心价值不在于线下1000家店铺或33.28亿元的收入，而在于底层的操作系统和供应链系统。尽管商店是1919年商业模式的基础，但这家公司已经演变成一家商店管理公司。

“重管理轻资产”是1919年坚持的战略方向，其核心目的是降低成本、提高效率。

就财务数据而言，1919年反映了经营效率的同步提高。2017年和1919年，收入同比增长13.92%，经营成本同比仅增长10.1%，主营业务经营效率持续提高。

虽然1919年全年营业利润为-2330.81万元，但与去年同期相比下降了8921.28万元，营业利润损失率仅为0.7%，净利润损失率仅为1.3%。对于一家拥有33亿元人民币和50亿元人民币营业收入的大型零售公司来说，这一损失几乎可以忽略不计。

同时，在1919年，通过调整组织结构、实行扁平化管理和严格控制支出，控制了销售费用、管理费用和财务费用的增长。组织结构得到优化，公司的管理和业务能力也得到了加强。

1919年的护城河不仅是规模的门槛，也是1000家商店肉眼可见的门槛。更难克服的是其背后的效率门槛，即如何实现规模和效率的双重增长。

1919年，2017年被用来消化2015-2016年快速增长带来的各种问题。现在，在经营效率稳定的背景下，1919更有信心面对当前的亏损。

退一步说，在互联网时代，战略上的战略损失也是一个门槛。

在供应链方面，1919年加强了与国内一线名酒的深度合作。在2017年和1919年，与主要葡萄酒厂的关系进入了一个前所未有的蜜月期。1919年，与洋河、精智、帝亚吉欧、保乐力加、付逸集团等签署战略合作协议。在茅台酱香酒经销商大会上，1919年的主席杨灵江也被选为营销顾问团的秘书长。

从以前的工业大炮到今天的工业领袖，1919年可以通过缩短供应链的长度、购买现金或缩短会计周期来提高供应链的效率，从而大大降低整体采购成本。制造商和消费者都能从中受益。

从长远来看，1919年所坚持的直接供应模式也是制造商和消费者之间最有效的沟通渠道，这使得1919年能够不断优化和改进需求预测、销售计划、产品规划、订单节奏和到货准确性等关键指标。

就发展战略而言，1919年没有盲目扩大店面数量。2017年，1919年主动放慢了开店速度，追求提高质量压倒了简单的数量。同样的销售收入，1919年希望用越来越少的店面实现。

2014年，1919年单店平均收入为1262万元，但面积只有100平方米左右。截至2017年，四川107家门店在潜伏期(经营1-4年)的销售额同比增长近40%，38家成熟门店(经营4年)的平均毛利超过170万元。

这意味着1919年单店的投入和产出远远高于一般酒类零售终端，租金和库存成本也较低。由此产生的利润空可以帮助企业优化其经营结构或取得更大和更可持续的利润。

在组织设计方面，1919年，他致力于创建一个更小但更强大的组织系统。自2005年以来，杨玲江一直在考虑如何解决资金、落地控制和品牌定位等问题。更重要的是，什么样的组织结构和管理方法在1919年被用来实施这种商业模式。

杨灵江认为，大型组织往往意味着低效率。为了在公司内部实现高效率，有必要将公司转变成一个小型组织并自我驱动，这样才有可能获得低成本和高回报。

与葡萄酒制造商遍布全国的庞大组织体系不同，1919年只有5个地区和28个省级公司，管理水平直接从总部到店面。同时，省级公司合作伙伴和店铺投资者获得区域资源的能力得到发挥，从而提高管理效率和终端响应速度。

通过2017年的内部精细化管理，1919年前面临的人才瓶颈已基本突破，现已进入人才优化和培训提升阶段。

在信息化方面，1919年已经更新了四代信息系统。从2011年6月，1919年开始了产品二维码项目。该项目今后将被称为“4m全面质量控制系统”，除了国际条码外，所有进入1919平台的产品都要按照1919的要求贴上二维码标签，进入1919 4m全面质量控制系统。

客户可以通过扫描二维码了解产品来源和经销商信息；经销商还可以了解他们商品的存储情况；店员可以通过二维码管理和安排发货；公司总部可以对数万个SKU的动态变化进行实时统计、分析和管理，从而操纵所有终端产品的实际库存和最低销售价格。加快周转，减少仓库的浪费，自然大大降低成本。

▲在1919年总部，十几个大屏幕实时更新，显示工作进展。

马云在2016年10月的阿里云奇会议上首次提出了新零售的概念，这与1919年过去十年的商业实践相吻合。

一年后，2017年11月，阿里巴巴与1919白酒直供签署了战略合作协议，宣布将在新零售、新营销、供应链和新物流领域开展深入的战略合作。新零售的支持者和先驱最终携手完成了战略。

2017年后，我们能够看到各种新零售的创新模式。模式上可能有优势也有劣势，概念上可能有差异，但新零售的核心是提高业务效率。

如果你面对的是用户的零售角色，那么你必须为用户提供方便、快捷和高质量的服务——从单一零售终端到仓库零售；如果你是一个渠道提供商，你必须逐渐成为一个好的物流服务提供商，以确保交付的商品和服务足够好；如果您是一个平台组织，您需要划分组织结构并管理流程。

在2018年和1919年，如果我们想在新的零售领域继续深化和发展，我们将继续提供信息技术服务、仓储和物流服务、金融服务以及流程优化和内部文化建设等平台服务。

三年内完成了数千家店铺的登陆，1919年的下一个挑战是在2021年实现1000亿元的计划。