中建材董事长宋志平：破除谷仓效应

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目前，我国大型企业集团已经进入了做强做大、走向世界一流的新阶段，但集团发展的质量问题依然突出。为什么一些大企业“聚集”而不是“集团”？为什么业务部门相互牵制？为什么集团下属企业在市场上竞争激烈？这种令人困惑的问题仍时有发生。美国《金融时报》专栏作家吉莉安·泰迪对这些问题进行了深入思考。在《谷仓效应》一书中，她将社会组织中一些分散的、缺乏协调的小组织称为谷仓效应，并将这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。她打破谷仓效应的提议引起了全世界大公司管理层的注意。中国正在进入大企业时代。如何避免谷仓效应，如何打破谷仓效应，对于中国企业提高内部协调能力和外部市场竞争力至关重要。

谷仓效应是什么

现代社会是一个专业细分的社会，也是一个企业社会，它有不同的部门和不同的分支机构、子公司和工厂。亚当。史密斯已经意识到分工带来巨大的效率。然而，分工是以协调成本的增加为代价的，大规模的协调成本将在大企业时代凸显出来。分工使组织形成小单位，这些小单位通常是独立的，相对封闭的。这就是所谓的谷仓，谷仓之间的沟通差距和纠纷就是谷仓效应。谷仓效应影响人们的整体视野，削弱企业的整体效益，甚至导致组织解体。

谷仓效应有点像我们经常谈论的山头主义和本位主义。后者更注重传统的行为动机和权力平衡，而谷仓效应从现代信息经济学的角度为大型企业疾病的诊断和治疗提供了新的视角。在企业中运用谷仓效应可以更形象、更好地解释许多这样的问题。例如，谷仓只有纵向管理，但没有横向协调。即使在垂直管理中，问题也经常被忽视，因为他们看不到谷仓的内部情况。一旦谷仓打开，发现问题，后悔也来不及了。想象一下，如果一个大型企业集团的所有组织单位都在一个封闭的谷仓里运作，我们看不到外面，也看不到外面。坚固而高大的谷仓分隔了内部和外部的联系。在谷仓里，每个人只知道自己在做什么，却不知道别人在做什么，所以我们很难把自己的工作和整体工作联系起来。在组织环境快速变化的情况下，这往往会造成巨大的资源浪费和巨大的风险。

现实中谷仓效应的例子是令人苦恼和担忧的。日本索尼公司曾是一家著名的优秀企业。然而，近年来，由于分工过细，部门间的协调和技术的横向应用都很差，形成了一个谷仓。后来，在开发随身听等产品时，几个独立的开发部门推出了独立的创新产品，这引起了市场认知上的混乱。此外，其他大型企业也饱受疾病和外部竞争之苦，这导致了它们的衰落。我国也有一些集团企业下属的仓储式企业，它们在走出去的过程中，不仅在国内市场上相互残杀，而且在国际市场上相互竞争，给国家和企业带来了很坏的影响和巨大的经济损失。

为什么会有谷仓效应

谷仓效应有其客观性，这是细致的分工。现代大型企业的规模让我们很难想象，没有深入细致的分工，如何稳定高效地运作。然而，在现实中，分工容易，合作难，但不分离家庭就很难实现分工。由于分工，系统中缺乏协调，没有人对跨部门的问题负责。人们在心理上习惯于在自己的小谷仓里思考问题，形成了一种心理，即每个人都扫门前的雪，并关心别人是否在上面撒了霜。如果一个企业失去了主动感知和快速调整的能力，它将会染上一种大的企业疾病。既然分工是不可避免的，我们的问题是如何处理好科学分工和良好合作的关系。

谷仓效应有其思想和制度原因。主观上，我们习惯于对目标进行分解，对部门和下属企业逐一进行评估。然而，如果我们过于注重每一个单位的表现，就很容易忽视单位之间的协调与合作。内部竞争机制的确会提高各单位的效率，但也会导致各单位之间信息和技术的相互封锁，从而影响整体效率。组织信息壁垒的出现和共享机制的破坏会带来效率损失和风险增加。在911恐怖袭击之前，许多美国情报机构已经获得了一些重要信息，但由于部门封闭和信息缺乏整合，本可以阻止的事件仍然发生。

谷仓效应也有社会和心理原因。兴趣是人类行为最常见和最持久的动机。一旦利益被分割和限制，人们往往很难跳出自己的兴趣和圈子去看待问题，并主动承担额外的责任。人们总是习惯于从内部来看待问题，而不是从外部，更不用说从系统来看待问题，这将在心理上形成一个谷仓。谷仓效应限制了人们的视野和主动性，使人们对许多重大隐患和危机视而不见。在2008年金融危机之前，市场普遍认为当前经济是繁荣的，经济学家也信任现有的银行体系，但影子银行被忽视了。结果，影子银行占了正规银行资金的一半，但缺乏监管，这导致了全球金融危机。

如何打破谷仓效应

要打破谷仓效应，第一步是解决认知问题。有必要从战略的角度理解谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性。各级干部不仅要看到部门的局部利益，也要看到企业的整体利益，树立为了整体利益而牺牲局部利益的大局观念。在总书记的治国方略中，提到了“不求大局，不求一隅”，即干部要有全局观。企业管理层应加强统一的战略认同。特别是要精简组织，整合优化，把谷仓林作为大企业病的突出症状之一。

谷仓效应的预防应在企业系统层面精心设计。在战略布局和组织设计中，必须在集团的统一管理和控制与其下属单位的自主活力之间取得最佳平衡。有必要通过加强纵向联系和关键职位来确保集团的必要战略控制和信息掌握。各单位应通过建立适当的交叉、分工和部门间合作的体系，合并和统一相关业务，减少部门间过度的分工，降低复杂性和增加协同作用。为减少信息壁垒和负面竞争，应加强横向协调机制和信息共享平台建设。管理学家法约尔(Fa Yueer)曾提出过跳板原则，即属于不同管理路径的平行部门跨越管理路径，直接协商解决问题，从而提高效率，减轻决策压力。在评估机制上也要注意克服谷仓效应。增加协作指标，在部门绩效之外增加协作贡献，提高部门间的协作意愿。进入大企业时代的中国企业面临着提高集团化发展水平的共同挑战。中国建筑材料股份有限公司是一个经过一路重组和发展的企业。高速的集团化发展道路使企业拥有了许多谷仓，因此它一直非常重视整合和优化。2017年，中国建材用了整整一年的时间加强整合优化，打破谷仓效应，增加协同效应，取得了良好的效果。

打破谷仓效应的最好方法是建立强大的企业合作文化。在工作中，我们应该加强沟通，打破思维上的谷仓效应，增强团队精神。例如，facebook使用开放式办公室和开放式在线交流，这极大地增强了人们的融合。大型企业集团应注重强化团队管理意识。通过团队学习、人员交流和机制建设，加强各单位的文化联系。中国建材每年都为下属企业的干部举办培训班，增加了下属企业干部之间的交流和友谊。微信学生群的建立对于打破谷仓效应非常有效。此外，通过适当的干部流动，让一些干部改变他们的谷仓，这也有利于每个人改变他们的观点，增加企业合作。