同样做胶卷 柯达破产 这家日本公司凭什么长盛不衰？

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◆只要我们坚持创新，单个企业可能会被突如其来的行业风暴吞噬，但创新基因会延伸到其他领域，从而赋予企业新的生命。

上个月，富士胶片宣布已与施乐达成最终协议，富士胶片将收购施乐在富士施乐25%的股份，从而获得富士施乐100%的所有权。

众所周知，软片的衰落直接打败了柯达，同样以软片起家的富士不仅生存了下来，而且生机勃勃，实现了1000亿的收入。

富士的繁荣秘诀是什么？

1.占主导地位的电影巨头

日本富士胶片公司是时代的象征。

上世纪末，富士胶片印刷厂遍布中国的大街小巷，牢牢占据了中国电影市场60%的市场份额。

富士成立于1934年，其前身是日本塑料“薄膜测试研究所”。起初，它是通过模仿和学习美国的柯达而“进入行业”的。工厂成立20年后，他专注于民用电影的制作。

20世纪60年代，柯达是当之无愧的电影业巨头，销售额近4000亿日元，是富士胶片(270亿日元)的15倍。

作为一个后来者，富士一直在发展自己的技术，这种文化一直延续到今天。

1976年，富士公司发明了高灵敏度彩色负片f-ii400，在技术上超过了其竞争对手柯达公司。

从那以后，富士进入了快车道。1980年10月，富士的出口比率从25.2%上升到31.7%，并稳步进入世界市场。1997年，富士的全球市场份额上升到33%，仅次于柯达(44%)。

2000年，富士在日本的市场份额达到70%，营业收入为1.44万亿日元。2001年，富士在销量上首次超过柯达。

然而，当一个行业达到顶峰时，危险往往潜伏其中。

自2000年以来，新的数字技术席卷了电影市场，造成了行业冲击。

数据显示，世界彩色电影市场正以每年20-30%的速度下滑。仅在10年内，对电影的总需求量就下降到原来的1/10。

(全球彩膜需求趋势)

柯达的终结众所周知，而富士胶片的核心业务——感光材料——也在4到5年内遭受了巨大损失。

面对急剧下跌，“生存还是毁灭”是富士必须面对的生死考验。

2.“跨境”创新

面对数字“海啸”，富士胶片的副总裁青木良浩做了一个比喻:

这就像一个汽车制造商，世界不再需要汽车了。

富士当时就是这样的情况。

在危机中，古森再次站了起来。他曾担任富士的总裁兼首席执行官，并从2003年开始了大刀阔斧的改革。

当时，富士采取了两项关键措施:

首先，改革传统电影的结构，调整生产规模以适应市场需求。

第二，增加对未来增长领域的投资。

在企业改革中做“减法”就像“壮士断腕”，必然会“流血”。富士果断裁员5000人，这相当于削减了全球业务的三分之一。

与此同时，古森制定了“四象限战略”:

用现有技术巩固现有市场，开发新技术并将其应用于现有市场，研究新技术以开拓新市场。

(《顾森崇龙制定的四象限战略》)

例如，富士依靠现有技术，选择生物医学、化妆品、高性能材料等高增长可能性的领域，在数字成像行业、光学元件行业、高性能材料行业、印刷系统行业、文件处理行业、医学生命科学等行业转型或发展。

其中，胶原蛋白是化妆品的重要原料，这种成分在薄膜生产过程中是必不可少的。70多年来，富士彻底掌握了胶原蛋白的技术和原理。

此外，胶片是一层薄薄的药片，外面包着几层照相乳剂。这种超薄涂层技术可以将一小瓶胶水均匀地涂在9个足球场上，也可以应用在化妆品上。

将该技术和原理应用于化妆品是现有技术的有效延伸。

又如，富士利用原始技术开发了偏光板保护膜，广泛应用于液晶电视和智能手机，市场份额达到70%，在很大程度上弥补了电影业务的损失。

这三项技术:胶原蛋白技术(薄膜的主要原料)、纳米分散技术和抗氧化技术是富士胶片的看家本领。

此外，富士还投资研发抗流感药物、抗癌药物等。，凭借其合成和设计化合物的能力以及纳米技术在人体吸收方面的技术创新。

为了加快多元化转型，富士在2006年至2012年间进行了13次并购，其中一半以上集中在医疗卫生领域。

现在，富士已经从一个传统的老牌电影企业转型升级为多元化的科技型创新企业。

它已经从以前的单一电影业务扩展到医疗生命科学、印刷、数字成像、光学元件、高性能材料和文件处理等六个关键业务领域。

(富士的商业领域布局)

其中，防晒霜、阿尔茨海默氏症药物、抗病毒药物、医用内窥镜和彩色超声机等产品甚至已成为支柱。

例如，富士公司生产的防晒霜spf50+，pa++是日本最高的防晒指数。它拥有独有的黑色技术，是世界上第一款能有效抵御紫外线的防晒霜。它集“防晒、美白和隔离”于一体，比市场上的普通防晒霜强得多。

(富士制造的防晒霜)

另一个例子是，富士正在参与一种抗埃博拉药物的研发，这种药物被称为阿维甘，可以帮助防止病毒基因在感染细胞中复制。到目前为止，已有近5000人体验过这种疗效。毫不奇怪，阿维根将成为国际认证的埃博拉出血热治疗药物，这将是世界上第一个。

富士的转型真的很彻底，它赚钱的能力越来越强。

根据富士公司2018年的财务报告，公司实现年销售收入219.05亿美元(1533.68亿元人民币)，营业利润18.90亿美元(132.33亿元人民币)。

(2018财年富士各种业务的销售比率)

富士将沉淀电影技术“基因”85年，并成功地将其“移植”到医疗卫生、高性能材料和文件处理等核心业务，成为一个跨领域的新巨人。

富士已成功转型7年，并被选为哈佛大学的教学案例。

3.柯达破产了，富士重生了

在同一个数字风暴中，世界上两大电影巨头的命运截然不同——美国的柯达在2012年宣布破产，而日本的富士则开始了新的业务并获得重生。

(柯达和富士)

影响生死的关键点是什么？机会不是没有，而是取决于企业如何抓住它。

数字海啸袭击了整个电影行业，柯达和富士被迫离开准垄断地位，努力自救。

因此，他们迅速切入数字领域，开始生产相关产品。

当时，柯达在数码相机领域进行了许多创新，销售了大量数码相机。2005年，柯达以21.3%的份额在美国市场排名第一。

在其全盛时期，柯达拥有世界上最具创新性的R&D部门，拥有数千项专利。然而，问题的关键在于它未能将创新转化为生产力和自身利润。

在多元化转型方面，虽然柯达也涉足医药，授权OEM生产数码电子产品等。最后，它只注重短期利益，出售需要长期投资的医药业务。

最终，在佳能(Canon)、尼康(Nikon)和索尼(Sony)等日本制造商的围攻下，柯达(Kodak)的数码相机销量继续下滑，原因是其技术更新缓慢且价格不具吸引力。到2001年，柯达每售出一台数码相机就损失60美元。

从2000年到2010年，电影市场下降到不到10%，柯达的销售额下降了48%，而富士，曾经有60%的销售额来自电影，成功转型，在这十年里，其收入增加了57%。

(柯达和富士从2000年到2010年的销售比较)

2012年，柯达申请破产，此时，富士的总收入达到250亿美元，拥有78，000多名员工。

相比之下，富士的转型非常彻底。当富士也进入数字领域时，它非常清楚数字业务只是用来缓解转型时期主营业务严重亏损带来的冲击。多元化和持续创新是正确的解决方案。

事实上，富士的多元化经营属于“居安思危”的类型，它很早就开始布局:

1936年进入x光胶片市场；

1962年进入复印机市场；

1997年，世界上第一台可与电影媲美的数码相机；

2001年，世界上第一个鼻内窥镜被引进。

富士以7800亿日元的价格收购了大约40家公司，只是为了通过大规模的并购让核心技术“为我所用”。

(富士消化道电子内窥镜系列产品)

富士并不认为该公司是不同业务部门的结合，而是核心技术的结合。

因此，富士通利用自己的核心技术来创造、扩展和保持竞争力，从而拥有协调不同产品和整合不同技术的创新能力。

值得一提的是，富士的成功不仅在于它坚持创新，还在于它坚持到底的决心，这是极其罕见的。

4.创新基因重生了

一个85岁的企业能够在行业的风暴中生存下来，靠的是对创新的不懈追求。

创新是一个过时的话题。然而，富士的重生仍能带给我们一些新的启示。

就企业经验而言，专业化和多样化之间存在争议。有人认为企业应该在某个专业领域专业化、纵深化、专业化、精细化，获得更高的市场地位；有人认为企业应该多元化，跨领域发展，扩大企业整体规模，化解风险。

富士的例子告诉我们，做了什么并不重要，但做了什么是重要的。

没有创新，就不可能长期在细分领域做深入细致的工作；没有创新，规模越大，涉及的行业越多，风险就越大。

相反，只要我们坚持创新，单个企业可能会被突如其来的行业风暴吞噬，但创新基因会延伸到其他领域，从而赋予企业新的生命。

这是日本富士的启示。