陈春花告诉你 数字化转型的N个问题

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数字化带来的三件事正在发生变化:市场在变化，技术本身也在变化，人也在变化。

正文|《中国企业家》记者李彦谚

“数字时代和工业时代的最大区别是什么？数字化的本质是谈论变革的速度，而不是规模和成本。”北京大学国家发展研究院毕姆巴商学院院长陈春花在“领导力课程”上发表了演讲。

12月8日至9日，《中国企业家》杂志主办的2019年第18届中国企业领导人年会在北京隆重举行。以“赢2020”为主题，董明珠、刘永好、、、、宗等数百位商界领袖齐聚一堂，数千名行业领袖出席。“领导力课程”是年会的关键环节。

每年的这个时候，陈春花都会问自己一个问题:如何面对下一年。这对应于另一个问题:真正的变化是什么？对于企业和企业管理来说，它需要面对两个最大的挑战:首先，它需要回答可持续性的问题。换句话说，如何让自己活着；另一个问题是，它如何才能真正找到它能创造价值的部分，即价值判断。

在长期观察企业发展的过程中，陈春花发现，今天，无论如何强调可持续发展，如何寻找价值判断，都有一个必须面对的大背景。这个背景被称为:数字生存。

“我在过去花了大约七年时间，仔细了解什么是数字化。我发现许多人不明白。数字变革和工业化的本质有什么不同？”在陈春花看来，有三个最重要的因素影响着当今企业的成长:首先，你如何理解市场。第二是如何理解技术。第三是关于人。

“如今的企业之所以焦虑不安，不仅仅是因为他们看到了整个数字化过程，事实上，数字化带来的三件事正在发生变化:市场在变化，技术本身也在变化，人也在变化。因此，我们需要一个非常重要的调整，即如何理解组织和整个企业的发展。”陈春花建议企业和管理者应该了解数字时代整个战略底层逻辑的变化，构建共生组织，获得协同效应。

以下是陈春花在《中国企业家》杂志主办的2019年(第18届)中国企业领导人年会上的讲话，节略如下:

这次我想和大家分享的是，在数字化转型过程中必须做哪些调整。

首先，我们真的能理解数字化吗？

数字化的本质:变化的速度

在讨论工业化时，我们最关心的是单位时间的产出，即规模和效率。因此，在讨论企业的时候，每个人都会基本上问你，销售额有多少，员工有多少，甚至你在行业中的问题。但是要记住，当你问销售额和员工数量时，你必须在工业化的背景下问一个话题。如果你来到数字化，你会发现我们想问的问题不是这个概念，而是如何获得新的增长。我的问题变了:你的客户价值是什么？

最近，我经常举我的例子来说明数字化和工业化的区别。二十年前，当我在南京大学教书的时候，我遇到了一个学生。学生说，老师，我请你做顾问。我问他这个企业有多大。他说2亿元。我说这个太小了。别邀请我。他伤心地说:“老师，您只关心大企业，不关心小企业。”我说不，因为我们强调规模、成本和效率。

记住，如果你不够大，不要建议你在管理上花太多精力，因为这是一件昂贵的事情。你应该把所有的资源集中在产品、市场和客户上。尽可能简化管理。如果你雇佣一个管理顾问，他肯定会告诉你如何调整管理，这是很昂贵的。这就是为什么我告诉你不要打电话给我。

后来，他问我，老师，我什么时候可以请你当顾问？我说过在来找我之前，我会尽最大努力达到20亿。我说的，他记得。一年前，他真的从南京飞过来，说我现在有20亿元，我请你当顾问。我告诉他没有，为什么？我说今天的尺寸不重要。20年后，我们来到了数字时代。数字时代和工业时代的最大区别是什么？数字化的本质是变化的速度，而不是规模和成本。所以今天你有多大并不重要。

为什么？即使你是一个小企业，当你能真正找到变化的速度作为驱动力，你会发现指数增长，独角兽增长和多重增长。当你不理解变化的速度时，即使你是一个非常大的企业，你也会发现你没有成长，成长消极，甚至跌落悬崖。我们在工业化中最强调的是效率和规模。但是当你谈到数字化时，最重要的是变化的速度。

“时间的概念已经改变”

当你理解数字化时，你必须理解时间的概念已经改变了。在整个工业时代或整个农业时代，时间是线性的。例如，在农业时代，生物资产需要时间慢慢成长。工业时代的时间也是线性的，更加强调效率。在工业时代，时间就是效率，时间就是生命，时间就是金钱。谈到数字化，我们讨论的是时间，不是产出，而是变革的加速和普及的速度。数字化的最大影响是什么？未来和现在的时间线缩短了。你有感觉吗？似乎还没有反映出来。今年它将很快消失。这就是时间的特殊之处。

让我给你举个例子。电话和有线电话用了30多年才从10%发展到40%，手机用了6年才从10%发展到40%，智能手机用了3.5年才从10%发展到40%。从这三个时间表中，你会发现许多行业今天调整得如此之快，这在很大程度上是由于时间表较短。一个行业过去需要30多年才能成熟，但现在一个行业只需要4到5年就成熟了，很多行业的品牌调整速度都很快。在过去，要在50到100年内建立一个品牌是不可能的。然而，在数字时代，一夜之间建立一个品牌确实是可能的，因为这是一个加速普及的过程。

那么，当时间线变短时，我们更关注的话题是什么？为什么数字化对每个人都有如此大的影响？原因是，在人类历史进入工业革命的四次工业革命中，前三次从蒸汽机到电力革命，到我们谈到的汽车和电脑，你会发现前三次不是移动的，只是更换工具，不断更换工具，让你的手更长、脚更长，让你的头更大，这样你就可以解决人们无法解决的问题。

当你进行第四次数字化时，最大的挑战是什么？就是调整人，我们称之为人机对话，智能互动。它不是帮助你解决工具的问题，而是消灭你。这就是我们应该全面理解数字化的根本原因。如果你跟不上，你和你的员工可能会被淘汰，这意味着你没有机会。这是第二个根本性的变化。

新的产业组合给传统产业带来颠覆。

第三个根本变化是什么？今天，数字化不仅仅是调整消费方，也是调整产业方。数字化对工业产生巨大影响的原因是数字化可以深入到工业的任何一个环节，进行新的组合。例如，数字技术和学习的结合将导致一个为知识付费的行业。数字技术与餐饮和分销相结合，美国代表团出现了。数字和金融的结合，我们今天将有数字支付。

这是数字非常特殊的地方。

当数字技术渗透到产业链的每一个环节，新的可能性就会出现，这就是所谓的新产业组合。新的产业组合是对传统产业的颠覆。如果它渗透到各行各业的新组合模式中，你应该记住两件最重要的事情:首先，你原有的经验和核心竞争力可能不会帮助你走向未来。第二，今天你真的不知道谁是你的对手。因为一旦他将数字技术渗透到各个行业，原始行业的人可能不会这么做，但跨境人员可能会这么做。这是两个最大的变化。

这一变化意味着什么？这意味着我们整个数字经济与过去整个经济的增长模式完全不同。

变化的根本原因是什么？当数字技术进入时，为客户创造价值将变得更加容易，这将使整个经济发生根本性的变化。因此，我们遵循这个逻辑。为什么我们今天特别关注数字技术？这是因为它解决了一个最重要的事情，这样消费和生产就可以完全融合。

在最早的时候，生产满足消费，做得最好的人叫做福特，所以在管理上叫做福特系统。后来，丰田出现了，它不仅用生产满足消费，而且能根据消费需求完全解决生产。它被称为丰田系统。今天，中国非常有趣。我们有机会创造一个有影响力的组织管理概念，像福特系统和丰田系统，现在被称为海尔系统，这样生产和消费可以动态整合。数字技术的真正变化是改变消费方，但当生产整合消费时，整个产业逻辑也随之调整。

当我们看到这些变化时，很有趣的是，人们也随之改变了。我在2015年写了一本书《激活个体》。我认为数字技术带来的最大挑战是什么？就是让个人价值观上升。在过去的两周里，你一定学到了一件事:当一个人与数字结合在一起时，他会有多么强大，即使他离职了，也会产生巨大的影响。因此，你需要明白这真的是一个个人崛起的时代，人才变得越来越流动。

我把这些放在一起告诉你，今天有三个最重要的因素影响着企业的成长:首先，你如何理解这个市场？第二是如何理解技术。第三是关于人。如今，企业焦虑不安，不仅仅是因为我们已经看到了整个数字化，实际上数字化带来的三件事正在发生变化，市场在变化，技术本身也在变化，人也在变化。我们需要一个非常重要的调整，那就是如何理解组织和整个企业的发展。

“理解整个战略内在逻辑的变化”

如果我们想解决这个问题，我们至少需要了解以下几个方面。

首先，战略的基本逻辑需要改变。你应该战略性地训练自己，不是为了和别人竞争，而是为了和别人合作。

我已经重复说过一句话。如果你知道今天谁是你的对手，我会担心你的。如果你告诉我你今天和谁一起工作，我会放心的。谈论这个概念的原因是什么？今天，我们需要理解整个战略内在逻辑的变化。这是什么变化？在工业时代，我们满足客户的需求，基本上拥有比较优势，如最低的成本、更好的质量或不同的差异化。当你比较比较优势时，你基本上使用竞争逻辑。

但是我们在数字时代遇到的最大变化是什么呢？坦率地说，大多数行业供过于求。当供给超过需求时，你就没有机会利用比较优势。你会发现为什么许多行业在数字时代有机会，因为它们不再满足需求，而是创造价值。当你再次创造价值时，你会发现所有行业都会有新的增长。

我们过去认为电视机的供应基本上超过了需求，但数字电视、智能电视或网络电视的销售，就像小米的电视一样，完全增加了。这是什么意思？这意味着你必须明白，如果你能创造新的价值，那么你就会有新的机会。新的价值不能通过竞争来实现，但你应该与他人合作。合作将有一个新的增长空，这被称为共生逻辑，这是第一个需要你改变的。

怎么做？我们习惯于在制定战略时问三个问题:我们想做什么，我们能做什么，我们能做什么。根据工业时代的竞争逻辑，我们应该着眼于我们最初的梦想，着眼于我们想做的事情，着眼于我们能做的资源和能力，着眼于我们能做的行业，并根据行业情况做出一些战略定位和选择。

当你进入数字时代，你会发现一个有趣的地方。您关注的不是企业，而是满足客户的需求。你想做什么，和他一起重新定义它，赋予它新的意义。今天的教育不能说是教育。在知识方面，我们拥有媒体、视频、出版等各种特性，我们将获得一个知识支付行业。

你能做什么与你的能力和资源没有多大关系。这取决于你和谁联系。你所能做的完全是跨境的，不会受到原行业的影响。这是今天首先需要改变的事情。你如何面对数字化？我的理由很简单，我需要从战略上学习，从竞争逻辑到共生逻辑。

这是小米在如此短的时间内成为财富500强的一个重要原因，也就是说，它联系了很多人。它连接了1.32亿台设备，你可以想象这些设备可以连接多大。例如，腾讯的市场价值如此之高，不是因为它能赚多少钱，而是因为它联系了很多人。当它能联系许多人时，它能给人很高的想象力。这是将要进行的战略变革。

“构建共生组织”

接下来，第二件要做的事是什么？你应该让你自己的组织成为一个共生组织。最重要的是你能否与更多的人跨领域、跨网络形成一个共生的价值网络来创造客户价值。当你有能力成为一个共生的价值网络，你就能有效地回应顾客价值和顾客需求。

如何完成它？首先，有一种共生的信念。这要求我们至少做三件事。首先，你必须自律，知道你能做什么和不能做什么。其次，你必须告诉自己，你可以为他人创造价值，并融入利他主义。第三，我们致力于创造一个更大的增长空.

第二，要有以顾客为导向的思维。今天，我们反复讨论了周期的问题，也反复讨论了2020年的决战。我认为有两个逻辑可以帮助你，一个是永远和客户在一起，另一个是你应该有长远的价值观。当你能接受并确认这两件事时，你就能超度。一起回到客户身边将帮助我们创造可能性。有一种通用技术可以让我们重组我们的结构和效率。我们应该学会不做任何事情来领导，不是说你什么都做，而是说其他人可以有所作为。这样，我们将使每个人在共生的氛围中产生价值。

第三，数字技术可以对零售业产生巨大影响。一个公司从来没有说过它是一个互联网公司，但它发展得很好，也就是7-11，因为它从头到尾都在创造一些东西:一个命运共同体。在共生组织的概念下，我们如何帮助企业了解真正的发展？我们不仅要与外部组织共生，还要有能力与你的员工建立共生体系。这是海尔的逻辑。每个人都是企业家。德勤的报告将告诉你，今天所有的企业都应该在组织管理上拓展自己的边界。当你扩大你的边界，让员工和组织进行一个开放的组合，更好的价值创造将被释放。

最后，如何实现协同效应。如果你想住在一起，你能合作是非常重要的。这也是我今年新书的标题。我们为什么要做这项研究？原因是，当数字渗透到各个行业时，它们并不是要取代你的行业，而是希望你的行业的价值会释放得更高，所以我们必须与你合作。腾讯进入了医疗领域，而艾未未回来帮助医生更准确地看这部电影。协同效应是数字的输入使得价值更大。

让我们看看华为。华为今天有如此巨大的影响力，因为它不仅仅是在谈论5g技术的问题，而是在谈论如何建立更广泛的连接，让它无处不在。当一切都可以被广泛连接时，它将释放更多的可能性，发挥更大的协同价值。

如何实现协同效应？

如何实现协同效应？首先，我们应该对今天的企业边界有一个新的认识。

如果你把人、资源、设备和技术交给你，并把它们放在一个企业里，你会更有效率，成本最低，你的边界就会存在。因此，所有企业都应该在一件事上训练自己。如果你保证你能有最高的效率和最低的成本，你的企业边界将保护你。如果你不能保证，你的企业边界就会被打破。数字化带来的最大挑战是，当它与企业的外部资源相结合时，其效率和成本都优于您。这就是传统企业感到困难的原因。困难在于有些人能比你更好地结合这些东西。

如果你问我如何衡量当今企业的竞争力，最简单的方法之一就是你的效率和成本比同行业的企业好还是差。第二，在你的行业和相应的行业之间有什么技术可以重组效率和成本？就像瑞星咖啡第一次出现时，有些人听不懂，问我怎么想的。我说没什么问题。为什么，因为重组的效率和成本比以前卖咖啡的人都高，所以重组会成功。因此，如果从单个企业逻辑来看，任何业务模型都依赖于企业边界，那么测量的边界是什么？效率和成本。为什么你需要有协同效率是因为今天的数字技术将打破界限，使其组合效率和成本比以前更快更好。

第二，为什么其他人会和你合作，为什么当他们打破界限的时候他们想和你在一起？我建议你建立信任。在讨论协同作用时，我们必须能够建立信任。然而，我们不习惯于建立一个纯粹的契约信托，我们必须添加一些其他的东西。当谈到协同效应时，我希望你能训练自己，并习惯于建立基于契约的信任。

第三，如何实现协同效应。

首先，我们需要能够组织和合作。一个组织内部的协同对整个协同效应有很大的影响。可以看出，许多企业无法与新老企业、合作伙伴甚至部门合作，因为组织中的许多东西太固化了。例如，结构固化、角色固化、行为固化和价值观固化。我们有四个固化体，当你有这些固化体时很难合作。如今，我们希望进行组织内协作，这被称为“打破部门壁垒”。我们需要你重建结构。我希望你对责任和角色有不同的理解。我希望你的行为能适应并有一个新的价值体系。

有一句话我已经讲了很多年了:有人对我的合作负责，但没有人对我负责。这不是按照分工的逻辑说的，而是按照责任和角色说的。当你进行组织内协作时，这是一个非常重要的变化。习惯了分工，却无法合作，这就是责任和角色的严重性。例如，我对数字行为做了两年多的研究，发现了一个特别有趣的现象。一个企业记录每个人的工作行为，我特别记录的行为之一就是表扬。给予别人表扬，得到别人表扬，我记得这种行为。

有趣的结果是什么？年底的时候，我数了一下前十名中对别人表扬最多、获得表扬最多的人，但是我不知道他的工作表现结果。根据年度绩效结果的统计，我这边的前十名与前十名的绩效结果完全一致。这说明了问题，从另一个角度来说，你主动和别人合作，你的工作表现也是最好的。

让我们看看组织外的协作。组织外部协作的第一个要求是价值扩展。也就是说，为什么别人要和你合作，主要取决于别人和你合作后，价值是否扩大了。如果价值没有扩大，就没有办法合作。扩张之后，为什么其他人要和你合作？第二句话也很重要，那就是，你们必须成为对方的主体。最重要的是他们彼此独立，但他们在一起更有价值。

下一步是要有一个共同的价值取向。什么是价值取向？也就是说，如何获得合作效应，这将使我们真正获得价值合作的可能性。

最后一个是如何帮助每个人建立协作行为。这种合作行为要求管理者有一些基本的假设，而你的管理特征和管理行为可能需要调整。例如，我们都羡慕华为，18万人就像一个人。华为对人的基本假设有两个底层逻辑:一个是人力资本大于财务成本，另一个是雷锋永不亏损，这实际上是股东的奉献，那么就没有必要通过道德评价体系来培养。这是可以形成合作行为的基本假设。我对管理者的要求是，他们应该欣赏别人。如果他们不欣赏别人，他们就不能做协同的概念。

在我最近的研究中，支持我进行新研究的核心部分是德鲁克的名言:“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是按照过去的逻辑做事。”我也希望当数字化到来的时候，最重要的是接受数字化带来的各种可能性，同时接受自己，超越自己的经验和逻辑。

。结束.

制作:杨千评论:高欢欢